LỜI NÓI ĐẦU

 

Trong nền kinh tế thị trường, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là tất yếu. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh, trong đó, yếu tố giảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm được xem là quan trọng nhất.

Hiện nay, một phương pháp được nhiều doanh nghiệp áp dụng để nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh và quản trị là Sản xuất đúng thời điểm – Just In Time (JIT). JIT là một trụ cột chính của Sản xuất tinh gọn Lean, JIT giúp sản xuất đúng lúc với đúng số lượng, đúng nơi, loại bỏ ra khỏi dây chuyền sản xuất những công việc, hoạt động không hợp lý và những lãng phí không tạo ra giá trị gia tăng ở sản phẩm cho khách hàng.

Một công cụ khác cũng được doanh nghiệp quan tâm là Nhóm kiểm soát chất lượng (QCC). Hoạt động của QCC tác động hiệu quả đến quá trình sản xuất, sản phẩm và làm việc nhóm đã và sẽ là xu hướng tất yếu trong mọi lĩnh vực.

Cuốn sách “Sản xuất đúng thời điểm và hoạt động Nhóm kiểm soát chất lượng” là sản phẩm của Chương trình quốc gia “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020”, được biên tập trên cơ sở kết quả các nhiệm vụ thuộc Chương trình và các tài liệu tham khảo khác.

Cuốn sách cung cấp cho độc giả những kiến thức tổng quan về hai công cụ cải tiến năng suất chất lượng đã và đang được áp dụng hiệu quả trong doanh nghiệp; đồng thời hướng dẫn triển khai áp dụng các công cụ này trong doanh nghiệp.

Hy vọng đây là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp và các nhà quản lý về năng suất chất lượng, góp phần hỗ trợ cho công cuộc cải tiến năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam.

Ban biên tập xin cảm ơn và mong nhận được ý kiến nhận xét, đóng góp của độc giả để cuốn sách tiếp tục được hoàn thiện trong những lần tái bản./.

Ban biên tập

 

 

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU  

PHẦN MỘT – SẢN XUẤT ĐÚNG THỜI ĐIỂM

Chương 1 Tổng quan về Sản xuất đúng thời điểm  

1.1 Nội dung cơ bản 

1.1.1 Lịch sử phát triển và khái niệm về JIT

1.1.2 Phương pháp JIT trong hệ thống sản xuất Toyota

1.1.3 So sánh JIT với sản xuất truyền thống

1.2 Điều kiện và lợi ích áp dụng 

1.2.1 Điều kiện áp dụng

1.2.2 Lợi ích áp dụng

1.3 Ưu điểm, thuận lợi và khó khăn khi áp dụng

1.3.1 Ưu điểm, thuận lợi

1.3.2 Khó khăn

Chương 2  Hướng dẫn thực hiện

2.1 Phương pháp triển khai chuyển sang JIT

2.1.1 Các nhân tố cần thiết

2.1.2 Các yếu tố đặc trưng trong thực hiện JIT

2.2 Công cụ hỗ trợ 

2.2.1 Kanban

2.2.2 Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP)

Chương 3  Thực tiễn áp dụng

3.1. Ứng dụng thành công sản xuất JIT của hãng Toyota Motor

3.1.1 Sự phát triển của hãng với hệ thống sản xuất TPS

3.1.2 Những quy tắc Toyota sử dụng để phát triển phương pháp sản xuất JIT

3.2. Áp dụng JIT của Công ty Pin Ắc quy miền Nam – PINACO  

3.2.1 Phân tích tình hình sản xuất ắcquy tại PINACO theo các yếu tố của JIT

3.2.2 Thực hiện chuyển sang phương pháp sản xuất JIT

PHẦN HAI – HOẠT ĐỘNG NHÓM KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG (QCC)

Chương 4 Tổng quan về Nhóm chất lượng 

4.1 Nội dung cơ bản 

4.1.1 Lịch sử phát triển và khái niệm về QCC

4.1.2 Cơ sở hình thành Nhóm chất lượng

4.2 Lợi ích áp dụng, thuận lợi và khó khăn khi triển khai

4.2.1 Lợi ích áp dụng

Chương 5 Hướng dẫn áp dụng 

5.1 Hoạt động của Nhóm chất lượng

5.1.1 Tổ chức Nhóm chất lượng

5.1.2 Hoạt động của Nhóm chất lượng

5.2 Phương pháp triển khai hoạt động của Nhóm chất lượng 

5.2.1 Quy trình cơ bản đối với hoạt động của Nhóm chất lượng

5.2.2 Quy trình giải quyết vấn đề thường gặp

5.2.3 Đánh giá hoạt động của Nhóm chất lượng

5.3 Duy trì và phát triển hiệu quả các hoạt động của Nhóm chất lượng 

5.3.1 Duy trì hoạt động của Nhóm chất lượng

5.3.2 Vận hành hiệu quả Nhóm chất lượng

Chương 6 Thực tiễn áp dụng 

6.1 Kinh nghiệm hoạt động của Nhóm chất lượng (QCC) tại Singapore

6.2 Hoạt động của Nhóm chất lượng tại các doanh nghiệp Việt Nam

TÀI LIỆU THAM KHẢO  

 

 

 

 

 

 

 

 

PHẦN MỘT

 

SẢN XUẤT ĐÚNG THỜI ĐIỂM

(JUST IN TIME – JIT)

 

 

Chương 1. Tổng quan về sản xuất đúng thời điểm

Chương 2.  Hướng dẫn thực hiện

Chương 3.  Thực tiễn áp dụng

Chương 1

TỔNG QUAN VỀ SẢN XUẤT ĐÚNG THỜI ĐIỂM (JIT)

 

1.1. Nội dung cơ bản

1.1.1 Lịch sử phát triển và khái niệm JIT

Từ những năm 1930 của thế kỷ 20, hãng Ford đã áp dụng các dây chuyền lắp ráp theo phương châm JIT (Just In Time). Henry Ford là người đã phát minh và áp dựng phổ biến các dây chuyền sản xuất trong hệ thống nhà máy của mình. Tuy nhiên, đó mới chỉ là sơ khai của JIT.

Đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT này mới được hoàn thiện và tổng kết thành lý thuyết. Nó được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi (Phó tổng giám đốc sản xuất) của Toyota, người mà bây giờ được xem như cha đẻ của JIT. Taiichi Ohno phát triển những triết học này như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (Kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm.

Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia về Quản lý chất lượng toàn diện – TQM (Total Quality Manufacturing) là Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một phương pháp sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất.

Khái niệm JIT

Phương pháp Just-In-Time (JIT) được gọi là Sản xuất đúng thời điểm (hay Sản xuất vừa đúng lúc). Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ ra. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn. Trong quá trình sản xuất hay cung ứng dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất sẽ được hoạch định để làm ra một số lượng bán thành phẩm, thành phẩm đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo sẽ cần tới.

Nói cách khác, JIT là cách thức điều hành sản xuất trong đó các luồng nguyên nhiên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết nhất trong từng bước, sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào trong quá trình sản xuất rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.

JIT còn được áp dụng trong cả suốt quy trình cho đến bán hàng. Số lượng hàng bán và luồng hàng điều động sẽ gần khớp với số lượng hàng sản xuất ra, tránh tồn đọng vốn và tồn kho hàng không cần thiết. Có những công ty đã có lượng hàng tồn gần như bằng không.

Trong JIT, các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bị bãi bỏ. Và như vậy, hệ thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn. JIT cho phép hệ thống vận hành hiệu quả nhất, tránh lãng phí không cần thiết.

=> Có thể tóm lược ngắn gọn nhất JIT (Just in time) là: “Đúng sản phẩm – với đúng số lượng – tại đúng nơi – vào đúng thời điểm cần thiết”.

Hình 1.1. Đúng thời điểm

 

Để thỏa mãn yêu cầu với chi phí thấp nhất, một số doanh nghiệp đã thành công trong việc sử dụng phương pháp J.I.T. Theo phương pháp này mức dữ trữ có xu hướng giảm đến không. Sản xuất đúng thời điểm bao trùm chức năng mua, quản trị dự trữ và quản trị sản xuất. Quan điểm này được thể hiện như sau:

• Sản xuất và cung cấp các thành phần cuối cùng đúng thời điểm và chúng được đem bán đúng thời điểm trên thị trường.
• Ở mỗi giai đoạn của qui trình sản xuất, các chi tiết hoặc cụm chi tiết đều phải cung cấp đến vị trí cần thiết đúng lúc cần phải có:

+ Các cụm phụ tùng chi tiết: đúng lúc chúng được ráp thành những sản phẩm hoàn chỉnh.

+ Các chi tiết riêng lẽ: đúng thời điểm lắp ghép chúng thành các cụm chi tiết.

+ Vật liệu: đúng thời điểm chế tạo chi tiết.

Trong Sản xuất “đúng thời điểm” hay còn gọi là “Sản xuất không dự trữ”, lượng tồn kho được kiểm soát để luôn ở mức tối thiểu và có xu hướng tiến sát đến mức đơn vị. Điều này sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, nhất là giảm đáng kể chi phí sản xuất và cải thiện chất lượng sản phẩm cũng như tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

1.1.2 Phương pháp JIT trong hệ thống sản xuất của Toyota

Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20. Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc. Hãng Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà. Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:

– Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.

– Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.

– Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.

Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất khó khăn. Hãng Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Và như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi. Để thực hiện được mục tiêu này phải dựa vào Kaban, đó là một loại thẻ trong hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kanban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kanban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình. Kanban được áp dụng với 2 hình thức:

– Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ rút từ quy trình trước.

– Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất.

1.1.3 So sánh JIT với sản xuất truyền thống

Trong sản xuất truyền thống, chúng ta cố gắng dự đoán khách hàng sẽ muốn gì và chúng ta sẽ tạo dự báo (hoặc đoán) dựa vào đó chúng ta sẽ sản xuất sản phẩm của mình. Chúng ta cũng sẽ cố gắng sản xuất những sản phẩm đó theo lô lớn vì niềm tin là sẽ làm cho máy móc và quy trình hiệu quả hơn, đặc biệt là nếu những máy đó đòi hỏi thời gian dài để thiết lập. Điều này thường sẽ dẫn đến thời gian dài thông qua các quy trình, số lượng lớn hàng được sản xuất và số lượng lớn hàng tồn kho chưa được khách hàng đặt hàng. Chính là những gì mà người ta gọi là Just in Case (là một phương pháp quản lý hàng tồn kho).

Nếu khách hàng đặt mua một thứ gì đó mà hiện tại không có trong kho, họ sẽ phải chờ nhiều tuần hoặc thậm chí vài tháng để sản phẩm được sản xuất hoặc công việc sẽ được gấp rút thực hiện, chạy theo tiến độ, điều này gây ra sự gián đoạn lớn cho quá trình sản xuất theo lịch trình.

Các hệ thống này thường được điều hành bởi các chương trình Lập kế hoạch tài nguyên sản xuất (MRP2), chúng ta sẽ cố gắng lên lịch cho từng quy trình. Các phần mềm này sẽ tìm cách kiểm soát mọi bước và mọi thứ và đòi hỏi phải lập kế hoạch cẩn thận và thường phức tạp.

Mặt khác, phương pháp Just in Time đã sử dụng các công cụ trực quan đơn giản được gọi là Kanbans để sản xuất theo các quy trình như những gì khách hàng thực sự mong đợi. Nó làm giảm lượng hàng tồn trong kho và sẽ giảm thời gian giao dịch với số lượng đáng kể, thường từ vài tuần xuống chỉ vài giờ hoặc vài ngày.

 

Bảng 1.1: So sánh JIT với triết lý sản xuất tiêu biểu kiểu Mỹ

 

Các yếu tố	JIT	Triết lý Mỹ
Tồn kho	Một khoản nợ. Mọi cố gắng phải được phát huy để loại bỏ nó.	Một tài sản. Bảo vệ chống lại sai sót do dự báo những vấn đề máy móc, phân phối trễ. Nhiều hàng tồn kho thì an toàn hơn.
Kích thước lô hàng	Chỉ nhu cầu tức thì. Cần số lượng bổ sung tối thiểu đối với chi tiết được sản xuất và được mua	Xem xét kích thước lô hàng tối ưu với một vài công thức dựa trên mối quan hệ giữa chi phí tồn kho và chi phí lắp đặt.
Lắp đặt	Làm cho chúng không còn ý nghĩa. Điều này đòi hỏi: + Lắp đặt nhanh để giảm tối đa sự tác động lên sản xuất. + Tận dụng các máy đã lắp đặt sẵn + Sự thay đổi nhanh làm các kích thước lô hàng nhỏ và cho phép một số lớn chi tiết khác nhau được sản xuất ra thường xuyên.	Mức ưu tiên thấp. Sản lượng tối đa là mục tiêu thông thường. Ít khi có cùng suy nghĩ và nỗ lực xem xét lắp đặt nhanh chóng.
Xếp hàng	Loại bỏ vấn đề xếp hàng. Khi có truc trặc, tìm ra nguyên nhân và sửa chữa chúng	Đầu tư cần thiết. Xếp hàng cho phép những công việc được tiếp tục nếu như các hoạt động cung cấp gặp rắc rối. Bằng cách cung cấp việc chọn lựa các công việc, nhà quản lý xí nghiệp có nhiều cơ hội hơn để làm tương thích các kỹ năng của người vận hành và khả năng của máy, từ đó nâng cao hiệu quả của hệ thống
Người bán/ nhà cung cấp	Đồng sự. Họ là thành phần của nhóm. Hàng ngày có nhiều lần giao hàng cho tất cả các bộ phận. Nhà cung cấp khách  hàng và khách hàng coi nhà cung cấp là một phần mở rộng của nhà máy.	Đối thủ. Nhiều người cung cấp là quy luật và ứng xử với họ khác nhau.
Chất lượng	Không hư hỏng. Nếu chất lượng không đảm bảo 100%, sản xuất gặp nguy hiểm	Cho phép có phế phẩm. Theo dõi các phế phấm và tìm cách tiên đóan chúng
Bảo trì thiết bị	Thường xuyên và hiệu quả. Tối thiểu hóa số lần hỏng hóc.	Khi  cần  thiết.  Không quan trọng vì có sẵn xếp hàng.
	Giữ chúng ngắn. Điều này đơn giản hóa công việc tiếp thị, mua hàng và sản xuất, cũng vì nó giảm áp lực hoàn thành công việc	Càng lâu càng tốt. Đốc công và các đại lý mua muốn rằng thời gian phân phối dài.
Công nhân	Quản lý dựa trên sự nhất trí. Không có sự thay đổi nào nếu không đạt sự nhất trí hoàn toàn	Quản lý bởi mệnh lệnh. Không quan đến ý kiến công nhân khi thực hiện sự thay đổi. Tập trung vào biện pháp xác định xem công nhân có thực hiện công việc của họ không

Các yếu tố chính (đặc trưng) của hệ thống JIT

Ø Mức độ sản xuất đều, cố định.

Ø Hàng tồn kho thấp.

Ø Kích thước lô hàng nhỏ.

Ø Việc tổ chức nhanh, chi phí thấp.

Ø Bố trí mặt hàng hợp lý.

Ø Sửa chữa và bảo dưỡng định kỳ.

Ø Sử dụng công nhân đa năng.

Ø Chất lượng đảm bảo.

1.2. Điều kiện và lợi ích

1.2.1 Điều kiện áp dụng

Các doanh nghiệp muốn áp dụng JIT thành công không những phải có tiềm lực bên trong, mà điều kiện nền kinh tế để doanh nghiệp hoạt động trong nó cũng mang tính chất quyết định. Sẽ không thể thực hiện JIT thành công trong những nền kinh tế kém phát triển. Tại nơi mà khoa học công nghệ và trình độ quản lý và kiến thức kinh nghiệm thấp. JIT đòi hỏi sự phối hợp, sự nỗ lực của nhiều nhân tố trong áp dụng và vận hành.

Một nền kinh tế xã hội mà tại đó hoạt động tiêu chuẩn hoá ở trình độ cao. Sự chuẩn hoá trong sản phẩm, trong các linh kiện, vật liệu, thiết bị giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp là rất quan trọng. Không có sự chuẩn hóa không thể có những mối quan hệ khăng khít, không có tiêu chuẩn hoá không tạo được nền tảng cho các hoạt động cải tiến mà doanh nghiệp áp dụng JIT phải thực hiện.

Ngoài ra, cần có sự nghiêm khắc trong pháp luật, tạo ra các chế tài phù hợp cho những trường hợp vi phạm.

Just in Time chỉ là một trong những công cụ chính của một hệ thống sản xuất tinh gọn và vì thế nó không thể được thực hiện một cách độc lập và không có nền tảng vững chắc để xây dựng. Sau đây là một số điều phải được triển khai để JIT có thể hoạt động hiệu quả:

• Các doanh nghiệp áp dụng JIT phải có những khối lượng đặt hàng lớn về nguyên vật liệu, phải có “uy tín” để tạo lòng tin cho người cung ứng. Với số lượng lớn đặt hàng dựa trên mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau tạo tiền đề cho việc áp dụng thành công mô hình JIT. Phải tạo điều kiện cho các nhà cung ứng. Gắn kết họ với doanh nghiệp của mình. Lựa chọn các nhà cung cấp có vị trí gần với doanh nghiệp.
• Phải mất thời gian khá dài để thực hiện thành công JIT, ít nhất là 5-7 năm vì vậy mỗi doanh nghiệp tiến hành thực hiện JIT phải kiên nhẫn, phải tạo ra những biến đổi dần dần, cải tiến dần dần. Năng suất ngắn hạn có thể bị giảm xuống nhưng cho đến khi công nhân tích luỹ được sự thành thạo. Sự kiên nhẫn được đòi hỏi. Đặc biệt khi thực hiện BIG JIT lại càng đòi hỏi có thời gian và công sức cho các triết lý làm việc và văn hóa công ty.
• Các doanh nghiệp có đủ sự linh động để tạo ra các sản phẩm tồn kho nay khi có nhu cầu về sản phẩm tồn kho có nhu cầu để tách tồn kho.
• Áp dụng hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp có hoạt động sản xuất có tính chất lặp đi lặp lại.
• Áp dụng những lô hàng nhỏ với quy mô sản xuất gần như nhau, tiếp nhận vật tư trong suốt quá trình sản xuất tốt hơn là sản xuất những lô hàng lớn rồi để tồn kho, ứ đọng vốn. Luồng “hàng hóa” lưu hành trong quá trình sản xuất và phân phối được lập chi tiết cho từng bước sao cho công đoạn tiếp theo thực hiện được ngay sau khi công đoạn trước hoàn thành. Không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi sản phẩm đầu vào.
• Mỗi công đoạn chỉ làm một số lượng sản phẩm / bán thành phẩm đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Người công nhân ở quy trình tiếp theo chính là khách hàng của qui trình trước đó. Họ có trách nhiệm kiểm tra, nghiệm thu bán sản phẩm được chuyển đến trước khi thực hiện công việc của mình. Sản phẩm không đạt yêu cầu sẽ bị loại bỏ ra khỏi dây chuyền và báo cho toàn Hệ thống để điều chỉnh kế hoạch kịp thời.

Hình 1.2. Minh họa phương pháp JIT

 

• Sử dụng mô hình Just in time đòi hỏi sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp. Tăng cường phân công lao động xã hội thông qua hợp tác với các công ty liên kết.
• Muốn JIT thành công, Doanh nghiệp cần kết hợp đồng bộ nhiều biện pháp: áp dụng dây chuyền luồng một sản phẩm (sản phẩm được chuyển theo quy trình sản xuất chứ không theo bộ phận chuyên môn nhằm giảm thiểu chi phí vận chuyển), khả năng tự kiểm lỗi (công đoạn sau kiểm tra, nghiệm thu công đoạn trước), bình chuẩn hóa (phân bổ công việc đều mỗi ngày, không có ngày quá bận, ngày ít việc).
• Thiết bị và máy móc đáng tin cậy: nếu máy móc của bạn luôn bị hỏng hoặc có các vấn đề về chất lượng thì nó sẽ thường xuyên xuất hiện trong các vấn đề lớn với bất kỳ luồng JIT nào. Việc triển khai Bảo trì năng suất toàn diện (TPM) là cần thiết để đảm bảo rằng bạn có thể tin tưởng vào thiết bị của mình và để giảm thiểu tác động của bất kỳ lỗi nào đến quy trình thực hiện.
• Các bảng kế hoạch làm việc được thiết kế tốt: việc sắp xếp kém, dòng chảy không rõ ràng và một loạt các vấn đề khác đều có thể được cải thiện bằng cách triển khai 5S trong sản xuất của bạn. Công cụ đơn giản và rất dễ thực hiện này sẽ tự cải thiện đáng kể hiệu quả của bạn.
• Cải tiến chất lượng: một nhóm lao động được giao nhiệm vụ giải quyết các vấn đề chất lượng của chính họ với tất cả sự hỗ trợ cần thiết là một phần quan trọng khác trong triển khai Lean và JIT. Thiết lập các nhóm cải tiến chất lượng hoặc áp dụng Kaizen và sử dụng các công cụ chất lượng để xác định và giải quyết các vấn đề là rất quan trọng.
• Hoạt động tiêu chuẩn hóa: chỉ khi bạn biết mỗi thao tác sẽ được thực hiện như thế nào thì bạn mới có thể chắc chắn kết quả đáng tin cậy sẽ là gì. Xác định các cách làm việc tiêu chuẩn cho tất cả các hoạt động sẽ giúp đảm bảo rằng các quy trình của bạn đáng tin cậy và có thể dự đoán được.
• Kéo sản xuất: Just In Time không ưu tiên đẩy nguyên liệu để tạo hàng tồn kho (đẩy sản xuất), nó tìm cách kéo sản xuất qua quy trình sản xuất theo nhu cầu của khách hàng. Nó đạt được điều này bằng cách thiết lập các siêu thị quy trình sản xuất sản phẩm khác nhau, bằng cách sử dụng Kanbans là dấu hiệu để biết quy trình trước đó cần phải làm gì.
• Dòng chảy đơn (Dòng chảy một sản phẩm): Là nguyên tắc doanh nghiệp hướng đến việc tại mỗi công đoạn “làm một chuyển một” mà không sản xuất theo lô lớn, giúp doanh nghiệp loại bỏ được các vấn đề về chờ đợi và lưu kho. Điều này đối với một số ngành không phải là có thể thực hiện ngay nhưng phải luôn là mục tiêu cuối cùng của họ. Để đạt được điều này, cần phải giảm đáng kể kích thước lô thông qua việc sử dụng công cụ Chuyển đổi nhanh (Change Over) nhằm tìm cách giảm đáng kể thời gian cho bất kỳ thiết lập nào. Nó cũng sẽ thường yêu cầu sử dụng các máy và quy trình chuyên dụng nhỏ hơn.
• Dòng chảy theo nhu cầu của khách hàng: Cần đảm bảo rằng các nội dung và quy trình được tổ chức, cân bằng và lên kế hoạch cụ thể để đạt được yêu cầu của khách hàng.

1.2.2 Lợi ích áp dụng

Với những đặc điểm trên, hệ thống JIT có nhiều lợi ích. Sau đây là một số trong nhiều lợi ích mà có thể và cần đạt được thông qua việc triển khai JIT:

– Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Þ Giảm nhu cầu về mặt bằng, nhà xưởng, kho bãi.

– Giảm thời gian/ quá trình phân phối trong sản xuất, có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất. Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt.

– Có sự tham gia tích cực của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân, hoạt động tổ nhóm cải tiến.

– Xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, các đơn vị vệ tinh vì sự áp lực và sự chia sẻ, hỗ trợ khi cần thiết.

– Giảm nhu cầu lao động gián tiếp nói chung, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm.

– Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.

• Tóm lại, JIT là phương pháp sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình và có rất ít hàng tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay.

1.3 Ưu điểm, thuận lợi và khó khăn khi áp dụng

1.5.1 Ưu điểm và thuận lợi

Khi áp dụng JIT, có các ưu điểm và thuận lợi sau:

• Tiết kiệm tối đa vật tư và nguyên liệu.
• Nguồn tài chính bị giữ trong hàng hóa tồn kho có thể được sử dụng ở vị trí khác. Giảm mức tồn kho WIP, và tăng tốc độ tiến trình để sản phẩm được xử lý nhờ sử dụng những lô hàng có kích cỡ nhỏ và sắp xếp các tiến trình vào nhóm công nghệ tương tự.
• Đảm bảo độ chính xác thời gian sản xuất => Giảm lượng hàng tồn trong mỗi công đoạn có số lượng nhỏ để thấy rõ các vấn đề của từng quá trình xử lý. Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm => giảm chi phí kho bãi.
• Đảm bảo chính xác và chất lượng của sản phẩm, thời gian đưa vật liệu vào quá trình được giảm thiểu => Kết quả là đầu ra với tiềm năng tốt hơn và nhanh chóng đưa tới cho khách hàng.
• Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại. Tỷ lệ khuyết tật giảm xuống nhờ sai lầm sản xuất có thể được phát hiện một cách nhanh chóng hơn để hiệu chỉnh. Kết quả là tránh lãng phí và có sự thỏa mãn khách hàng cao hơn.
• Kỹ thuật mới được nghiên cứu liên tục và nhanh nhờ vào hệ thống nhân lực có năng lực của các công ty vệ tinh và công nhân được tham gia sâu trong việc cải tiến, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm. Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân => giá thành sản phẩm thấp, mẫu mã thay đổi liên tục và nâng cao giá trị cạnh tranh.
• Nhờ bố trí dạng tế bào, nhóm công nghệ, máy móc linh hoạt, tổ chức khoa học nơi làm việc, giảm diện tích cho hàng dự trữ, giảm không gian sử dụng.
• Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
• Giảm tổng thời gian phân phối trong sản xuất.
• Có tính linh hoạt cao trong phối hợp sản xuất. Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đỡ lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt => Đáp ứng nhanh nhu cầu khách hàng về chi phí thấp và chất lượng sản phẩm đáp ứng.
• Xây dựng tốt mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp, các đơn vị vệ tinh.
• Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm.
• Trong doanh nghiệp, tang cường trao quyền và đào tạo chéo, hỗ trợ đào tạo, ít nhóm công việc để đảm bảo nhân viên thực hiện đa kỹ năng và hoàn thành tốt công việc.

1.3.2. Khó khăn

Những khó khăn trong triển khai JIT là:

• Lịch tiếp nhận và phân phối nguyên liệu, thành phẩm phức tạp, đòi hỏi chính xác. Điều này đòi hỏi có hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động tích cực;
• Một nhà cung cấp không giao hàng cho công ty chính xác về thời gian và số tiền chính xác có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến quá trình sản xuất hoặc một sự cố, một thảm họa thiên nhiên có thể can thiệp với các luồng hàng hóa cho công ty từ các nhà cung cấp, có thể ngừng sản xuất gần như cùng một lúc. => Dự phòng trường hợp tác động của bất ngờ (lụt lội, chiến tranh, động đất, sóng thần…) đến quy trình sản xuất;
• Một công ty thường khó có thể ngay lập tức đáp ứng các yêu cầu của một đơn đặt hàng lớn và bất ngờ, vì nó có ít hoặc không có hàng dự trữ trong kho;
• Đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp đáp ứng, cần phải có một hệ thống nhân viên và kỹ thuật viên có trình độ, kỹ năng và ý thức kỷ luật lao động cao; xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa các khâu;
• Đòi hỏi chính phủ phải có một hệ thống văn bản pháp luật hỗ trợ sản xuất rõ ràng, minh bạch và nghiêm minh;
• Đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, bởi vì bất kỳ một sự gián đoạn nào cũng có thể gây thiệt hại cho nhà sản xuất vì sẽ phải chịu những tổn thất phát sinh do việc ngừng sản xuất => phải thiết lập được mối quan hệ hợp tác và chia sẻ hỗ trợ. Mặt khác, lại đòi hỏi chế độ bảo mật kỹ thuật đối với các công ty, đơn vị vệ tinh nghiêm ngặt nếu không rất dễ bị lộ kỹ thuật ra ngoài;
• Một số lãnh đạo cấp cao của các cơ quan lại cho rằng JIT phủ nhận công sức của họ nên khó khăn khi áp dụng JIT;
• Lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất, điều này gây ra áp lực lớn trong việc có được dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt trong hệ thống;
• Đòi hỏi các yêu cầu về người lao động, trang thiết bị, nguồn vật tư cung ứng phải đảm bảo chất lượng;
• Thời gian giao hàng ngắn đồng nghĩa với nhiều khó khăn sẽ xảy ra khi có thay đổi về công nghệ sản xuất hoặc thông số kỹ thuật sản xuất;
• Lô sản xuất cỡ nhỏ có thể phát sinh nhiều chi phí hơn cho nhà cung ứng, sản xuất;
• Hàng hóa sẽ phải di chuyển nhanh hơn vì không có chỗ dừng lại và với dự trữ ít trong kho và trên dây chuyền, nên đòi hỏi phải “làm đúng ngay từ đầu”.

 

Chương 2

HƯỚNG DẪN THỰC HIỆN

 

Mặc dù việc thiết lập một hệ thống JIT là yêu cầu cao, đòi hỏi nhiều yêu cầu và vận động tích cực, nhưng nó sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho tổ chức nhờ tiết kiệm thời gian và tiền bạc. quản lý tốt sản xuất và hàng tồn kho giúp doanh nghiệp hoạt động trơn tru trong khi tối đa hóa lợi nhuận. Để tiến tới phương pháp sản xuất kịp thời, đúng thời điểm (JIT) có thể tiết kiệm tiền và thời gian kinh doanh nhỏ của bạn, doanh nghiệp cần có được một số yếu tố nhất định trong và ngoài công ty của bạn.

2.1. Phương pháp triển khai chuyển sang hệ thống JIT

Phương pháp JIT được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình và có rất ít hàng tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay.

2.1.1  Các nhân tố cần thiết

Để tăng khả năng chuyển đổi thành công, các doanh nghiệp cần thận trọng thiết lập các nhân tố sau:

• Đảm bảo rằng bộ phận quản lý cấp cao cam kết chuyển đổi và họ biết những điều cần thực hiện. Hơn nữa họ cam kết sẵn sàng cung cấp sự tài trợ; dự đoán chi phí, phải mất bao lâu để hoàn thành việc chuyển đổi và kết quả của nó mang lại;
• Nghiên cứu công việc một cách cẩn thận và quyết định xem phần nào cần nỗ lực chuyển đổi nhiều nhất;
• Có được sự ủng hộ và hợp tác của công nhân. Chuẩn bị các chương trình huấn luyện bao gồm các hội nghị về việc lắp đặt, bảo trì thiết bị, huấn luyện chéo cho nhiều công việc, hợp tác và giải quyết vấn đề. Đảm bảo rằng công nhân được thông tin nhận thức về JIT và tại sao nó cần thiết. Với các doanh nghiệp cần chỉ ra công việc của họ được đảm bảo;
• Chuyển đổi dần dần các công việc, bắt đầu ở cuối quá trình và đi ngược trở lên;
• Chuyển đổi nhà cung cấp sang JIT là bước cuối cùng;
• Sẵn sàng đương đầu với những trở ngại trong quá trình chuyển đổi để đến đích.

2.1.2  Các yếu tố đặc trưng trong thực hiện JIT (cần xem xét)

• Mức độ sản xuất đều và cố định

JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để đưa nguyên vật liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Do đó, các lịch trình sản xuất phải được cố định (thường là 1 tháng) để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất, vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống.

• Tồn kho thấp

Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm, lượng tồn kho thấp có 3 khía cạnh quan trọng:

• Một là, Lượng tồn kho thấp, sẽ tiết kiệm được không gian nhà kho, không gian nơi làm việc và tiết kiệm do không ứ đọng vốn trong các bộ phận còn tồn đọng trong kho.
• Hai là, Tồn kho là cái đệm dự trữ để giúp doanh nghiệp tránh gặp nguy hiểm, vì khi máy móc hư, hệ thống sẽ không dừng nếu có sẵn lượng tồn kho đưa đến trạm làm việc kế tiếp. Phương pháp JIT làm giảm lượng tồn kho một cách dần dần. Hàng tồn kho càng giảm thì càng dễ tìm thấy và giải quyết các vấn đề phát sinh.
• Thứ ba, Ít tồn kho phản ánh yêu cầu cơ bản của hệ thống JIT: Để có khả năng hoạt động liên tục khi ít tồn kho thì những vấn đề chính phải được giải quyết. Vì vậy, ít tồn kho là kết quả của quá trình giải quyết thành công những vấn đề gặp phải, cần phải liên tục xác định và giải quyết vấn đề phát sinh trong khoảng thời gian ngắn để dòng công việc được tiến hành liên tục.
• Kích thước lô hàng nhỏ

Đặc điểm của JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả 2 quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Tạo ra một số lợi ích cho JIT hoạt động một cách hiệu quả như sau:

• Lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với kích thước lô hàng lớn sẽ làm giảm chi phí lưu kho và yêu cầu không gian chứa.
• Ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.
• Chi phí kiểm tra và sửa lại nhỏ.
• Cho phép có nhiều linh động hơn trong việc hoạch định.
• Lắp đặt nhanh với chi phí thấp

Hỗn hợp sản phẩm thay đổi và những lô hàng nhỏ cần xây dựng thường xuyên, dẫn đến thời gian lâu và chi phí lắp đặt rất cao. Những công nhân thường xuyên được huấn luyện công việc lắp đặt đáp ứng.

Công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa. Thiết bị hay đồ gá đa năng có thể giúp làm giảm thời gian lắp đặt, và có thể sử dụng nhóm công nghệ để làm giảm chi phí và thời gian lắp đặt và tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có tính lặp lại.

• Bố trí mặt bằng hợp lý:

Những phân xưởng cũ thường bố trí mặt bằng theo công nghệ, dựa trên nhu cầu xử lý gia công. Vì vậy, trong hệ thống sản xuất cổ điển, một nhóm chi tiết thường được chuyển từ điểm xử lý này đến điểm xử lý tiếp theo. Mỗi lần di chuyển thời gian lại tăng, chi tiết chờ được xử lý nhiều hơn. Điều này cũng làm tăng lượng tồn kho trong hệ thống, như vậy thời gian thực sự dành cho công việc chính có tỷ lệ thấp trong tổng số thời gian làm việc. Có trường hợp đến 95% thời gian còn lại là vô ích, không tạo ra giá trị nào cả cho sản phẩm và khách hàng.

Trong khi đó, JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng theo đối tượng, dựa trên nhu cầu về sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng sản phẩm giống nhau có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh di chuyển một lượng lớn chi tiết trong khu vực làm việc thì ta đưa những lô chi tiết nhỏ này từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp. Như vậy sẽ có ít hoặc không có thời gian chờ và ít tồn kho sản phẩm dở dang. Hơn nữa chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cũng giảm và không gian cần cho đầu ra cũng giảm. Các nhà máy có khuynh hướng tinh gọn nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể xếp gần nhau hơn.

• Sửa chữa và bảo trì định kỳ

Do sản xuất JIT có ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra nhiều rắc rối. Để giảm thiểu hỏng hóc, doanh nghiệp áp dụng bảo trì định kỳ, nhấn mạnh duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy ra. Công nhân có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình.

Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sữa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản xuất một cách nhanh chóng. Điều này có nghĩa là nên duy trì các thiết bị dự phòng, dự báo tình huống nguy cấp, duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự sửa chữa.

Khi công việc xảy ra thì đó là dấu hiệu cho thấy lãnh vực cần cải tiến. Như vậy giảm hỏng hóc trở thành một cơ hội được khai thác trong phương pháp JIT.

• Sử dụng công nhân đa năng

Sản xuất JIT đòi hỏi vai trò nổi bật của công nhân đa năng được huấn luyện để điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa,… Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt, và họ được huấn luyện để chuyên môn hóa thực hiện nhiều thao tác, có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ.

Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ.

Mặt hạn chế khi sử dụng công nhân đa năng là chi phí và thời gian huấn luyện có thể là đòi hỏi cao hơn cho những công nhân có kỹ năng chuyên môn cao.

• Đảm bảo sản xuất với mức chất lượng cao

Sản xuất JIT với dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chất lượng kém sẽ gây ra sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự có xảy ra việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục.

Vì vậy phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện. Phương pháp JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng:

• Một là, tập trung cho thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, và tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất. Chi phí thiết kế chất lượng sản phẩm có thể trải đều cho nhiều đơn vị sản phẩm từ đó tổng chi phí đơn vị thấp.
• Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp cung ứng nguyên vật liệu và các bộ phận cấu thành sản phẩm có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do đầu vào đem tới. Từ đó loại bỏ thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa.
• Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm để sản xuất những hàng hóa có chất lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn luyên phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện về đo lường chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và khi có sự cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân.
• Tinh thần hợp tác
• Đánh giá đúng tầm quan trọng của hợp tác.
• Duy trì tinh thần hợp tác giữa công nhân, quản lý và nhà cung cấp.
• Người bán, nhà cung cấp tin cậy

Yêu cầu đối với người bán:

• Giao hàng hóa có chất lượng cao.
• Các lô hàng nhỏ.
• Thời điểm giao hàng tương đối chính xác.
• Việc đảm bảo chất lượng hàng hóa giao thuộc về người bán, người bán được xem như nhà sản xuất hàng hóa chất lượng cao.

• Thay thế hệ thống “Đẩy” bằng hệ thống “Kéo”

Hệ thống “Đẩy”: công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẵn sàng cho công việc hay chưa. Ở hệ thống này, việc sản xuất dựa trên kế hoạch sản xuất thiết lập từ trước nên dễ tạo ùn tắc trên chuyền và tạo tồn kho sản phẩm.

Hệ thống “Kéo”: công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất.

Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Có nhiều cách để truyền tin giữa các công đoạn nhưng cách thông thường là dùng công cụ Kanban (Kanban là thuật ngữ Nhât nghĩa là dấu hiệu). Khi một công nhân cần nguyên vật liệu hoặc công việc từ trạm trước, họ dùng thẻ Kanban để thông tin điều này.

Hình 2.1. Sơ đồ mô phỏng hệ thống kéo

 

Số thẻ Kanban được tính theo công thức:

 

Trong đó:

N: Tổng số thùng = tổng số Kanban.

Mức nhu cầu kế hoạch của trạm công việc.

• Tổng thời gian chờ bổ sung trung bình cộng thời gian sản xuất trung bình một container phụ tùng.
• Hệ số phản ánh mức không hiệu quả trong hệ thống (càng gần 0 càng hiệu quả).
• Khả năng chứa của một container tiêu chuẩn (thường không quá 10% nhu cầu phụ tùng hàng ngày).

Chú ý: D và T phải có cùng đơn vị thời gian (phút hay ngày)

• Giải quyết sự cố và cải tiến liên tục

Giải quyết sự cố là nền tảng của phương pháp sản xuất JIT. Khi những sự cố xuất hiện thì cần phải giải quyết nhanh chóng, mục tiêu của JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.

Cải tiến liên tục trong JIT nhằm các lợi ích sau:

• Giảm tồn kho;
• Giảm chi phí lắp đặt;
• Giảm thời gian sản xuất;
• Cải tiến chất lượng;
• Tăng năng suất;
• Cắt giảm lãng phí;
• Nâng cao hiệu quả sản xuất.

.1    Công cụ hỗ trợ

• Kanban là một công cụ để vận hành JIT. Đó là một chiếc nhãn, thường được bọc bên trong một bao bì nhựa. Trên Kanban, thường chứa những thông tin sau:

• Tên chi tiết, sản phẩm được sản xuất.
• Sức chứa container.
• Địa chỉ, ký hiệu của khâu làm việc trước.
• Địa chỉ, ký hiệu của khâu công việc tiếp theo.

Hình 2.2. Một ví dụ về Kanban

 

Ngoài các thông tin chủ yếu đó, thì tuỳ vào loại Kanban và tuỳ vào tình hình cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà có thể có thêm những thông tin khác.

Chức năng của Kanban

• Hướng dẫn: Là công cụ hướng dẫn sản xuất và vận chuyển (sản xuất chi tiết, sản phẩm nào, vận chuyển bao nhiêu…).
• Tự kiểm tra: Để ngăn ngừa sản xuất thừa. Mỗi công đoạn tự kiểm tra để đảm bảo chỉ sản xuất những chi tiết, sản phẩm với số lượng cần thiết, tại thời điểm cần thiết.
• Kiểm tra bằng mắt: Thẻ Kanban không chỉ chứa thông tin bằng số mà còn chứa thông tin vật lý. (Ví dụ: các thẻ KANBAN có màu trắng, xanh lá, và vàng: màu trắng hoặc xanh thì chưa cần sản xuất ngay, màu vàng là tín hiệu việc sản xuất phải được bắt đầu).
• Cải tiến hoạt động: Kanban duy trì mức tồn kho tối thiểu, giảm chi phí sản xuất, nhờ vậy doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn.
• Giảm chi phí quản lý: Hệ thống Kanban cũng giúp giảm chi phí quản lý do hoạch định ngắn hạn không cần nữa, bởi bản chất kéo của hệ thống.

Các nguyên tắc sử dụng Kanban:

Nguyên tắc 1: Quá trình sau chỉ lấy đi các sản phẩm cần thiết từ khâu trước với số lượng cần thiết ở thời điểm cần thiết.

Nguyên tắc 2: Quá trình phải sản xuất số lượng bằng số lượng đã lấy đi.

Nguyên tắc 3: Những chi tiết sản phẩm bị lỗi không được chuyển đến quá trình sau.

Nguyên tắc 4: Tối thiểu số Kanban.

Nguyên tắc 5: Kanban được sử dụng để hiệu chỉnh đối với sự thay đổi nhỏ trong nhu cầu.

Nguyên tắc 6: Số lượng các bộ phận chi tiết sản phẩm thực tế chứa trong hộp hoặc đóng gói phải bằng với số lượng ghi trên Kanban.

Điều kiện áp dụng hệ thống Kanban:

1. Hệ thống thông tin phải rõ ràng, minh bạch.
2. Dòng sản xuất linh hoạt và thông suốt
3. Thiết bị, máy móc phải được bố trí một cách hợp lý.
4. Các sản phẩm có thời gian thay đổi ngắn
5. Các biến động ngẫu nhiên cần được loại bỏ.
6. Mối quan hệ với nhà cung cấp phải được củng cố và phát triển.
7. Lao động đa năng, có khả năng thay đổi chổ làm việc, có thể điều chỉnh và bảo dưỡng máy móc.
8. Tiêu chuẩn hóa các bộ phận và đơn vị lắp ráp sản phẩm.

Ý nghĩa của Kanban đối với hệ thống JIT:

1. Ưu điểm:

• Cho thấy được vấn đề lớn cần giải quyết của phân xưởng.
• Giúp nắm được tình hình máy móc thiết bị, phế phẩm phát sinh dựa vào dòng di chuyển thông tin nhanh giữa các chỗ làm việc.
• Phối hợp chặt chẽ giữa các chỗ làm việc.
• Thích ứng quá trình sản xuất và nhu cầu
• Số lượng tồn kho là ít nhất.
• Không cần lập kế hoạch hàng ngày.
• Cho phép dao động 10% so với nhu cầu
• Trong phân xưởng, hệ thống kiểm tra Kanban là then chốt.
• Có khả năng hiệu chỉnh chính xác kế hoạch được lập trên MRP 2 (Material Requirements Planning – MRP).

2. Nhược điểm:

• Khi áp dụng hệ thống Kanban, xưởng sẽ không có tồn kho, vì vậy không đáp ứng được dao động lớn.
• Sự rối loạn của một công đoạn sẽ làm ảnh hưởng đến toàn hệ thống.

Hình 2.3 là sơ đồ minh họa hoạt động của thẻ Kanban trong nhà máy:

Hình 2.3. Sơ đồ về cách hoạt động của thẻ Kanban

 

• Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP)

Mục tiêu của MRP (hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu) và Kanban là tương tự nhau nhằm cải tiến dịch vụ khách hàng, tồn kho, tăng hiệu suất nhưng phương pháp đạt mục tiêu của chúng lại hoàn toàn khác biệt. MRP bao gồm 3 bước chính: Kiểm kê – xác định thứ cần bổ sung và lên lịch mua hoặc sản xuất. Bảng 2.1 chỉ ra sự khác biệt của MRP và Kanban.

So sánh MRP với KANBAN

MRP	KANBAN
–                      Là một hệ thống sử dụng các hoá đơn nguyên vật liệu, bản kiểm kê, dữ liệu đặt hàng mở, thời gian sản xuất chính và chuỗi lịch trình sản xuất chính để tính toán lượng nguyên vật liệu cần	–                      Là hệ thống cấp đầy vật tư theo mô hình pull sử dụng các dấu hiệu tượng hình, như các thẻ treo phân biệt bằng màu sắc, để ra hiệu cho các chuyền phía trước khi chuyền sau cần thêm vật tư
–                      Trong kỹ thuật MRP, khái niệm “Time bucket” rất quan trọng. Time bucket là một giai đoạn được phân công cụ thể mà trong khoảng thời gian đó phải sản xuất ra một lượng sản phẩm nhất định.	–                      Khái niệm “Time bucket” này có thể được thấy trong hệ thống Kanban, một time bucket thường ít nhất là một tuần.
–                      MRP cũng cần phải có khái niệm “time phasing”. Time phasing đòi hỏi phải lập ra một lịch trình trong sản xuất khẩn trương các chi tiết cho sản phẩm bằng cách sử dụng dữ liệu về thời gian sản xuất chính	–                      Hệ thống Kanban không đòi hỏi phải có “time phasing”, vì nó dựa vào sản xuất phẳng.
–                      Kế hoạch sản xuất chính rất quan trọng với MRP và nó phải được tuân theo một cách nghiêm ngặt	–                      Hệ thống Kanban yêu cầu kế hoạch sản xuất toàn bộ phải được đưa đến tất cả các bộ phận trước khi thật sự bắt tay vào sản xuất. Kế hoạch sản xuất toàn bộ trong hệ thống Kanban thì không bắt buộc phải tuân theo một cách nghiêm ngặt
–                      Kế hoạch sản xuất chính phải xem xét lại hàng tuần	–                      Hệ thống Kanban không yêu cầu phải so sánh giữa kế hoạch và thực tế, những so sánh như vậy cần phải rút ra khỏi quá trình sản xuất thực hằng ngày và sản xuất khẩn trương, hệ thống Kanban được đặc trưng bởi hệ thống kéo, trong khi các phương tiện khác của thông tin sản xuất khan trương lại được đặc trưng bởi hệ thống kéo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hình 2.4. Integrafic minh họa MRP

 

Chương 3

THỰC TIỄN ÁP DỤNG

 

• Ứng dụng thành công sản xuất JIT tại Hãng Toyota Motor

3.1.1 Sự phát triển của hãng với hệ thống sản xuất TPS

Cuối năm 50 của thế kỷ 20, nền kinh tế Nhật Bản gượng dậy từ đống tro tàn, người dân dành dụm để mua ôtô riêng, những chiếc xe tiện dụng và giá cả hợp lý. Toyota Motor cho ra đời những mẫu xe đầu tiên của Toyota mang tên Toyota Publica, Toyota Crow và Toyota, Toyota 2000GT.

Năm 1966, Toyota Motor hợp tác với Hino, một nhà sản xuất xe hơi của Nhật Bản, năm 1967lại bắt tay với Daihatsu Motor và tạo ra những bước tiến mạnh mẽ hơn nữa về công nghệ . Từ thập niên 70 trở đi phương pháp sản xuất JIT xuất hiện trong các xưởng sản xuất của Toyota và sau đó phát triển thành Big JIT hay Lean Production. thực sự là bước ngoặt cho tập đoàn này với sự ra đời của ba dòng xe mới Celia, Sprinter, và Carana. Năm 1972 chiếc xe thứ 10 triệu được xuất sưởng. Năm 1978 Tercel và Mark II ra đời đã chiếm được sự ủng hộ của người tiêu dùng vào những năm 1980 mẫu Creamy ra đời.

Năm 1983 kí kết hợp tác với General Motor, cuộc xâm lấn thị trường Mỹ thực sự bắt đầu năm 1984 Toyota sản xuất những chiếc xe đầu tiên trên đất Mỹ tại Nammy Gergetown.năm 1986 chiếc ôtô thứ 50 triêụ được bán trên thị trường. Năm 1988 đánh dấu một bước phát triển quan trọng của Toyota Corporation chiếc xe Lexus lịch lãm ra đời hoàn toàn chinh phục giới danh nhân của Mỹ, quan niệm đã thay đổi không phải chỉ những thương hiệu nổi tiếng đến từ Âu Mỹ mới đáp ứng được thị hiếu của những “ ông chủ”

Năm 1999 chiếc xe thứ 100 triệu được sản xuất .

Hiện nay trên thị trường có đến 45% xe hơi thương hiệu Toyota được sản xuất ngoài nước Nhật Bản. Toyota đã xuất hiện ở mọi nơi trên khắp Châu lục, kể cả Châu Phi .

Năm 2005, Theo số liệu điều tra thị trường Hoa Kỳ một đất nước được coi là cường quốc công nghệ sản xuất ôtô, nhưng chơ trêu thay, người tiêu dùng lại thích những chiếc ôtô “made in Japan” hơn, họ đặc biệt ưu ái với thương hiệu “Toyota” . Tạp chí Forbes đã công bố danh sách những chiếc xe hơi được giới danh nhân yêu thích nhất : Lexus Model RX của Toyota BMW của Đức, cũng trong năm này tạp chí ConsumerReport trưng cầu ý kiến của hơn một triệu người dân Mỹ kết quả là 31 mẫu xe được lựa chọn được cho là bền và tiện dụng nhất trong đó có tới 29 mẫu xe của Nhật, Toyota chiếm 15 mẫu. cũng nói thêm, trong danh sách 42 mẫu“những chiếc xe nhanh hỏng nhât” được bình chọn bời người tiêu dùng Mỹ thì có tới 22 xe từ Mỹ, 20 xe từ châu Âu, 4 mẫu xe từ Nhật.Những chiếc xe bền nhất phải kể đến Toyota Echo, Toyota Prius, …Toyota Land Cruiser là chiếc xe địa hình đựơc người Mỹ ưu chuộng nhất. trong khi Toyota gặt hái được những thành công to lớn thì năm 2005, đầu 2006 lại là thời điểm tồi tệ nhất của Ford Motor, tập đoàn ôtô hùng mạnh thứ 2 trên đất Mỹ sau GM, Ford bắt buộc phải đóng cửa 5 nhà máy, giảm biên chế gần 7500 công nhân.

Trong năm nay rất có thể Toyota sẽ vươn lên dành vị trí đứng đầu thị trường ôtô, vượt lên GM, theo những thông tin mới nhất GM cũng phải đóng một số nhà máy trong nước trong khi đó Toyota lại tăng số lượng các nhà máy của mình ở nước ngoài (Liên Bang Nga, ..) mua công ty Daihatsu, Hino.

Cách đây không lâu, số liệu thống kê cho hay Toyota đã vượt quá đối thủ cạnh tranh của mình là Ford, giới chuyên môn đánh giá là năm nay Toyota hoàn toàn có khả năng bắt kịp và vượt GM

Từ những thông tin kể trên có thể thấy được sự thành công đáng tự hào của Toyota Motor Corporation, trong thành công này nó là thành quả qua nhiều thế hệ của những con người trong Toyota, họ đã nuôi dưỡng trình độ quản lý của mình, khả năng làm việc theo nhóm, sự linh hoạt và sáng tạo.quan trọng hơn họ đã xây dựng một nền văn hoá cho riêng họ, mà kết tinh là hệ thống sản xuất TPS (hình 3.1), với trụ đỡ là JIT một vũ khí bí mật để chuyển đổi một doanh nghiệp thành hệ thống sản xuất tinh gọn (Lean Production- hay còn được gọi là BIG JIT) nổi tiếng thế giới.

Hình 3.1 Ngôi nhà TPS với trụ cột chính là JIT

 

3.1.2  Những quy tắc Toyota sử dụng để phát triển phương pháp JIT

• Giảm kích cỡ lô hàng bằng cách giảm số lần vận hành thiết bị

Giảm kích cỡ lô hàng bằng cách giảm số lần vận hành thiết bị. Một số cải tiến đáng kể được tiến hành để giảm thiểu thời gian bảo dưỡng và sữa chữa máy móc và cho phép các hoạt động vận hành được tiến hành ở những lô hàng trước.

Từ đó sẽ tạo ra những lợi ích như giảm vòng quay vốn, nâng cao khả năng hoạt động của máy móc => đáp ứng nhu cầu bất ngờ về sản phẩm; Giảm tồn kho, tăng chất lượng sản phẩm => thoả mãn nhu cầu khách hàng ngày càng cao.

• Sắp xếp lại nhà máy và tăng khả năng linh hoạt trong quá trình sản xuất

Sắp xếp nhà máy thành nhóm hoặc tổ nhỏ: khi công việc bắt đầu thì sản phẩm di chuyển từ máy này sang máy khác trong quy trình => thời gian dư thừa là rất ít.

Huấn luyện chéo công nhân và sắp xếp máy móc hình chữ U tăng khả năng linh hoạt của hệ thống, thay đổi dễ dàng bằng việc tăng giảm công nhân ở từng bộ phận.

• Sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất quá mức

Cung cấp cho khách hàng đúng cái họ cần, đúng thời điểm và đúng số lượng mong muốn.

Tối thiểu hóa khối lượng công việc trong quy trình cũng như lượng tồn kho bằng những tích lũy lượng nhỏ và thường xuye6nnha65p kho số lượng mà khách hàng đã lấy hết.

Đáp ứng nhu cầu dao động của khách hàng một cách tích cực, để giảm tồn kho và tồn đọng trên dây chuyền.

 

 

 

Hình 3.2. Hệ thống Kanban trong sản xuất

 

• Đáp ứng tốt sản xuất

Chất lượng của mỗi mặt hàng sản xuất sẽ được giữ nguyên từ ngày này sang ngày khác, từ đầu cho đến cuối trong quá trình sản xuất => đảm bảo hệ thống vận hành liên tục theo phương thức kéo.

Các mẫu sản phẩm sẽ được làm với số lượng nhỏ và những mẫu này được sản xuất lặp đi lặp lại nhiều lần trong ngày => giảm lượng tồn kho và các lãng phí trong thời gian chờ.

• Nâng cao chất lượng sản phẩm và độ tin cậy

Không để xảy ra các trục trặc tại một nơi sản xuất ảnh hưởng đến nơi sản xuất kế tiếp hoặc gián đoạn sản xuất. Chú ý các nguyên nhân có thể là:

• Máy móc vận hành không hợp lý
• Máy tự động hoá vận hành nhưng không có sự kiểm soát của người lao động để ngăn chặn sự sản xuất liên tục loạt sản phẩm.
• Phát hiện và giải quyết các vấn đề càng sớm càng tốt và ngăn chặn các vấn đề xảy ra ngay từ công đoạn đầu.

3.1.3 Một số giải pháp và công cụ để đạt hiệu quả cao

• Gắn các thiết bị, các cảm biến báo ngừng vào các máy tự động hoá sẽ giúp ngăn chặn lỗi trong quá trình sản xuất và kiểm tra sự hỏng hóc của máy.
• Luôn có kế hoạch duy trì bảo dưỡng, sữa chữa máy móc để có thể phát hiện và ngăn chặn các vấn đề sự cố và cải tiến để ngăn chặn xảy ra.
• Chuyển giao trách nhiệm bảo trì máy móc cho công nhân vận hành và áp dụng quy trình an toàn lao động cho sản xuất => nâng cao tin thần trách nhiệm và cải tiến năng suất làm việc của công nhân.
• Sử dụng hệ thống Andon: Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, Toyota đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu gọi là Andon. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục.
• Cải thiện mối quan hệ với nhà cung cấp:

Thiết lập quan hệ lâu dài với nhà cung cấp.

Làm việc với nhà cung cấp (chia sẽ thông tin) để có thể giao hàng với chất luợng cao nhất, đúng số lượng và đúng thời gian cần cung cấp => giảm tồn kho.

Hỗ trợ sự quản lý từ nhà máy đối với nhà cung cấp để có thể giao hàng thường xuyên với số lượng nhỏ đúng hạn. Việc làm này nhằm giải quyết nhanh chóng những khó khăn phát sinh và có hướng giải quyết triệt để trong tương lai, ngăn chặn nó lặp lại.

• Áp dụng JIT của Công ty Pin Ắc quy Miền Nam – PINACO

Công ty Cổ Phần Pin Ắc Quy Miền Nam (PINACO) được thành lập từ năm 1976, cổ phần hóa năm 2004. Sau 36 năm hình thành và phát triển, PINACO tự hào là doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sản phẩm Pin – Ắc quy.

Hình 3.3. Sơ đồ dây chuyền lắp ráp ăcquy

 

• Phân tích tình hình sản xuất ắc quy tại PINACO theo các yếu tố của JIT

Phân tích tình hình sản xuất ắc quy của Công ty pin ắc quy miền Nam (PINACO) theo các yếu tố của sản xuất đúng thời điểm (Just In Time) để có thể nhận thấy các nhược điểm của hệ thống sản xuất ắc quy.

• Mức độ sản xuất đều, cố định:

Trong thời qua, việc xây dựng kế hoạch sản xuất đồng bộ tại Pinaco bị chi phối bởi các yếu tố sau:

• Nhu cầu của thị trường luôn biến động: dù đã dự báo trước, nhưng do nhu cầu về các loại ắc quy chuyên dùng càng tăng, đòi hỏi phải nghiên cứu và phát triển loại ắc quy mới không ngừng, làm ảnh hưởng lớn đến việc lên kế hoạch sản xuất đồng bộ.
• Tại thời điểm phân tích PINACO có trên 20 nhà cung cấp trong lẫn ngoài nước, cung cấp vật tư, nguyên vật liệu cho sản xuất ắc quy. Nếu chỉ cần một nhà cung cấp vật tư nguyên vật liệu không đúng thời gian đã dự kiến, thì kế hoạch chính đồng bộ phải thay đổi rất lớn, vì thế không đáp ứng đúng như nhu cầu đã dự báo.
• Thông tin phản hồi từ các tổ sản xuất, tổ lắp ráp đến bộ phận lên kế hoạch sản xuất chính và ngược lại không thông suốt và không kịp thời, thông thường kế hoạch chi tiết tại các tổ sản xuất dựa vào kế hoạch chính đồng bộ theo đúng những thời gian chuẩn đã đề ra, tuy nhiên trong thực tế sản xuất cónhững thay đổi ảnh hưởng đến kế hoạch thực hiện chi tiết tại từng tổ sản xuất, những thay đổi này trước hết là các tổ sản xuất sẽ cố gắng khắc phục. Thực tế có những thay đổi không khắc phục được nhưng khi các tổ sản xuất báo lên bộ phận kế hoạch thì việc đã trễ, ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất đồng bộ chính.
• Kích thước lô hàng nhỏ:

Hầu hết các công ty sản xuất hiện nay nói chung và tại PINACO nói riêng đều gặp khó khăn về kích cỡ của lô hàng. Nếu sản xuất nhiều quá hay do dự báo nhu cầu không chính xác thì sẽ gây nên lãng phí tồn kho dẫn đến chi phí tồn kho rất lớn; nhưng nếu chọn lô hàng nhỏ thì cũng gặp khó khăn khi thiếu hàng hay hàng hoá không đúng, không đủ, cũng như nếu trong sản xuất có sai phạm thì sẽ không có hàng thay thế và sẽ gây nên tồn kho về sản phẩm không hoàn chỉnh, và dẫn đến ảnh hưởng không kém phần quan trọng là việc bỏ lỡ cơ hội bán hàng vì không đáp ứng nhu cầu, như thế tạo cơ hội cho các đối thủ khác chiếm thị phần. Mặt khác, thời gian từ ngày đặt hàng đến ngày nhận hàng tại cảng thường từ 30 đến 60 ngày, thậm chí có lọai hàng phải mất gần 90 ngày, như thế thì không đáp ứng được “đúng lúc” theo yêu cầu của sản xuất, của khách hàng… Thêm vào đó là các nhà cung cấp vật tư, nguyên vật liệu hiện tại của PINACO đa phần là các công ty ở nước ngoài nên việc đặt hàng với kích thước nhỏ (đủ cho nhu cầu sản xuất hàng tháng) sẽ làm tăng chi phí vận chuyển do phải phải nhập hàng nhiều lần nên hiện nay kích thước đơn hàng tối thiểu của PINACO là 01 container 20 feet tùy theo loại vật tư, nguyên liệu, vì thế thời gian tồn kho từ 1 – 3 tháng tuỳ theo loại vật tư, nguyên vật liệu.

Những khó khăn chủ yếu về kích cỡ đơn hàng mà PINACO đang cố gắng khắc phục và việc khắc phục khó khăn này cũng còn phụ thuộc nhiều vào yêu cầu về đơn hàng “tối thiểu” của các nhà cung cấp vật tư, nguyên vật liệu.

• Việc tổ chức sản xuất nhanh, chi phí thấp

Đa phần việc tốn nhiều thời gian trong quá trình sản xuất lắp ráp ắc quy tại Pinaco là tập trung vào khâu “lên khuôn ráp” ở dây chuyền lắp ráp. Khỏang thời gian chuyển từ lắp ráp loại bình này sang loại bình khác (ví dụng chuyển bình N50 sang lắp ráp bình N70) mất khỏang từ 1 – 2 giờ tùy thuộc vào mức độ phức tạp của khuôn. Ở đây, thời gian này chưa tính đến khỏang thời gian ban đầu để công nhân quen với việc lắp ráp bình N70, lúc đầu năng suất chưa cao, thông thường thì phải sang ngày thứ 2 lắp ráp bình N70 thì năng suất cao và đều đặn.

Muốn giảm thời gian chuẩn bị cho việc “lên khuôn lắp ráp” là rất khó vì sản phẩm ắc quy rất nhiều chủng lọai (trên 20 loại, chưa tính đến bình dành cho xe gắn máy và thắp sáng) có các đặc điểm riêng biệt cho nên không thể dùng chung cho việc lên khuôn lắp ráp.

• Sửa chữa và bảo dưỡng định kỳ:

Vấn đề khó khăn hiện nay của PINACO là các nhà cung cấp cho các thiết bị máy móc trong dây chuyền sản xuất phụ tùng ắc quy và dây chuyền láp ráp ắc quy đều là nhà sản xuất nước ngòai. Do đó, dù muốn hay không thì đều chấp nhận việc gián đoạn sản xuất để giảm bớt chi phí bảo trì bảo dưỡng (chủ yếu là chi phí mua các phụ tùng thay thế định kỳ cho các hệ thống). Do việc chọn chế độ bảo trì như thế này dẫn đến sự không đồng bộ trong việc thay thế các thiết bị trong hệ thống dẫn đến là sự kiểm soát được tình trạng của trang thiết bị và nếu có vấn đề kỹ thuật xảy ra ảnh hưởng đến dây chuyền sản xuất cũng rất khó tìm ra nguyên nhân.

• Công nhân đa năng:

Tại PINACO, công nhân chỉ được bố trí tại một vị trí nhất định để học hỏi và hiểu biết công việc thật kỹ tại vị trí này. Với cách bố trí công việc này, mỗi khi trên dây chuyền có một công nhân nghỉ hay một số trong một nhóm vắng mặt hoặc bận việc thì dây chuyền sản xuất thường bị đình trễ, trễ nại, dễ có hiện tượng hư hỏng lắp ráp sai vì những người mới không thể đảm nhiệm hết trọn vẹn công việc của người vắng mặt. Tuy tổ trưởng là người hiểu biết nhưng cũng không thể đảm nhiệm hết công việc của những người vắng mặt, do đó dẫn đến năng suất không cao.

• Chất lượng đảm bảo:

Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đã đem đến cho PINACO nhiều ích lợi. Tuy nhiên việc quá chú trọng vào việc tuân thủ các quy định chặt chẽ theo hệ thống quản lý chất lượng đã có một vài trở ngại cho quá trình sản xuất như sau:

• Các quy định về việc thông báo đến các bộ phận liên quan: còn quá tập trung vào việc đảm bảo tuân thủ theo quy trình ISO đã đề ra nên mất rất nhiều thời gian trong giải quyết công việc.
• Dù việc xây dựng ISO 9001 là xuyên suốt đồng bộ trong toàn công ty, nhưng cho đến nay vẫn chưa mang đến hiệu quả cao vì hoạt động cải tiến, sử dụng P-D-C-A rất hạn chế.
• Sử dụng những người bán hàng tin cậy:

Các nguyên vật liệu phụ chính như chì nguyên chất, chì hợp kim, các phụ gia, vỏ bình, lá cách, … phụ thuộc phần lớn vào các nhà cung cấp ở ngoài nước và khó khăn là việc đặt hàng với một đơn hàng phù hợp với khả năng sản xuất. Còn các nhà cung cấp các nguyên vật liệu, phụ tùng ở Việt Nam (tuy là số ít), nhưng dễ gặp tình trạng chất lượng không đồng đều cho từng đơn hàng còn xê dịch nhau đáng kể, gây khó khăn rất lớn cho PINACO khi sản xuất lắp ráp ắc quy.

3.2.2  Thực hiện Chuyển sang phương pháp sản xuất JIT

Hình 3.4. Quá trình chuyển đối sang JIT

 

Trên cơ sở phân tích các yếu cầu JIT cần đạt bước đầu, PINACO đã tập trung vào các yêu cầu sau đây:

• Mức độ sản xuất đều, cố định:

Việc vạch ra Kế hoạch sản xuất đồng bộ giúp công ty kiểm soát tổng thể quá trình sản xuất của mình. Một kế hoạch sản xuất chính đồng bộ có hiệu quả là một kế hoạch linh hoạt thích ứng với các tình huống có thể phát sinh là trở ngại, gián đoạn sản xuất, và luôn đảm bảo quá trình sản xuất hoạt động hiệu quả với chi phí thấp hợp lý.

Xác định dự trữ an toàn cho từng tổ sản xuất: người quản lý ở các tổ sản xuất phải hiểu rõ hệ thống sản xuất của mình, và dự báo được những thay đổi có thể có của hệ thống.

Xây dựng hệ thống theo dõi thực hiện bằng hệ thống phản hồi thông tin: xác định sản phẩm cần sản xuất ra từng ngày, tuần, tháng, quý tại mỗi tổ sản xuất, thông qua đó ta thấy được sự đồng bộ trong sản xuất của các tổ sản xuất.

• Kích thước lô hàng nhỏ:

Việc thông tin hiệu quả từ các bộ phận liên quan sẽ giúp kiểm soát và điều tiết các đơn đặt hàng, các nhà cung cấp chi tiết phụ tùng ở trong nước và ngòai nước. Từ đó, PINACO có một kế hoạch cân đối tương đối giữa các nhà cung cấp nguyên vật liệu một cách hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất, bởi vì PINACO dựa vào ngày giao hàng của nhà cung cấp mà phân phối các đơn hàng cho phù hợp (lưu ý là đối với mỗi lọai vật tư, nguyên vật liệu, PINACO luôn có từ 2 – 3 nhà cung cấp, và mỗi nhà cung cấp có thời gian giao hàng khác nhau).

Thêm vào đó là tìm kiếm các nhà cung cấp trong nước phù hợp để hạn chế được rủi ro do việc thực hiện đơn hàng của các nhà cung cấp nước ngòai không đáp ứng đúng thời gian theo kế họach và tận dụng được kho của nhà cung cấp trong nước trong việc dự trữ hàng và một yếu tố không kém phần quan trọng là tính kịp thời trong việc giao hàng của các nhà sản xuất trong nước có nhiều ưu thế, sẽ phát huy tác dụng cao khi việc lập kế họach phải thay đổi do tình hình thị trường đột xuất thay đổi.

• Việc tổ chức nhanh, chi phí thấp:

PINACO đã và đang tiến đến việc thống nhất sử dụng mẫu khuôn chung cho các lọai bình, ví dụ như:

o Khuôn N50: lắp ráp bình N50, N50L, N50Z, N50ZL, NS70

 

o Khuôn N70: lắp ráp bình N70, N70L, N70Z, N85, NX120-7, NX120-7L

Vì thế, việc sử dụng lắp ráp chung được nhiều loại bình ắc quy trong một dây chuyền sản xuất sẽ giúp không cần phải ngưng dây chuyền sản xuất để thay đổi sang chủng loại bình ắc quy khác, cũng như áp dụng dây chuyền lắp ráp hình chữ U sẽ bớt việc cấp những chi tiết, cụm chi tiết đến dây chuyền một cách nhanh chóng, giảm bớt thời gian giao nhận.

PINACO luôn xem xét cẩn thận trong việc thiết kế hay cải tiến dây chuyền sản xuất và chú trọng quan điểm của triết lý Just In Time đó là dây chuyền sản xuất phải sao cho thời gian chuẩn bị là ngắn nhất có thể được, có nghĩa là từ việc chọn thiết bị – công nghệ đến bố trí dây chuyền sản xuất, việc cung cấp hàng,…. phải quan tâm và chú trọng đến việc giảm tối thiểu các thời gian chết trong quá trình sản xuất hay việc chuyển đổi các trang thiết bị trong quá trình sản xuất.

• Sửa chữa và bảo dưỡng định kỳ:

Phân nhóm các trang thiết bị của các hệ thống thiết bị của nhà máy như hệ thống cơ, hệ thống cơ-điện, hệ thống điện, hệ thống điều khiển. Với việc phân loại này sẽ giúp việc theo dõi dễ dàng hơn, cũng như phân loại được thời gian thay thế của từng bộ phận hệ thống: có hệ thống phân loại thay thế theo thời gian vận hành, có thiết bị lại phụ thuộc vào số lượng bình, có thiết bị khi hư hỏng sẽ mất thời gian thay thế, phụ tùng nào có thể mua được trong nước, phụ tùng nào phải đặt hàng ở nước ngoài… Phân loại càng nhiều càng dễ kiểm soát tình trạng của hệ thống, cũng như có thể quyết định là phải nhận cho vận hành đến khi hư hỏng mới thay thế không cần phải thay thế theo yêu cầu của nhà chế tạo.

Thực hiện tốt việc lập kế hoạch bảo trì bảo dưỡng tổng hợp cho cả một năm, và đây là cơ sở cho việc lập kế hoạch bảo trì chi tiết cho từng hệ thống, kế hoạch thay thế cho từng loại nhóm trong hệ thống, sắp xếp thời gian kiểm tra tránh phải ngưng hệ thống quá lâu, hay nếu có nhưng vẫn không ảnh hưởng đến dây chuyền sản xuất.

Và một điều rất quan trọng đó là việc thực hiện kiểm tra bảo trì bảo dưỡng phải thường xuyên và được ghi nhận đầy đủ, có như thế mới nắm vững và hiểu rõ tình trạng thiết bị của dây chuyền sản xuất. Thường xuyên kiểm soát chi phí bảo trì và lập kế hoạch theo dõi kiểm soát để đến một mức nào đó chúng ta phải thay đổi toàn bộ hơn là tiếp tục duy trì thiết bị cũ.

• Công nhân đa năng:

Sắp xếp lại và đào tạo nguồn nhân lực: khi tiến hành áp dụng, bước đầu tiên là phải thống kê chính xác trình độ thực tế của từng công nhân trên dây chuyền sản xuất về khả năng của họ trên các khâu trong công đoạn sản xuất của xưởng mình. Những người có khả năng tốt nhất sẽ được bố trí làm nòng cốt để huấn luyện, chỉ dẫn cho những người mới luân chuyển đến để tập việc. Những bảng hướng dẫn công việc hay bảng mô tả công việc càng rõ ràng thì giúp cho người mới chuyển đến nhanh chóng hiểu biết rõ cơ bản về công việc mình sắp làm, hiểu rõ những đặc điểm kỹ thuật cần phải nắm vững trong lúc làm việc. Điều này giúp cho người mới chuyển tới thấy không quá ngỡ ngàng với công việc mới này. Vấn đề còn lại đó là kỹ năng thông thạo và quen biết công việc mà thôi.

Thực hiện chương trình luân chuyển công việc:

• Thời gian thực hiện luân chuyển tại một vị trí thường sẽ được quy định rõ ràng để đảm bảo công bằng đối với mọi người. Thời gian luân chuyển phụ thuộc đặc điểm của công việc tại vị trí đó.
• Sau thời gian quy định luân chuyển vị trí công việc sẽ có một bảng đánh giá khả năng thực hiện công việc tại vị trí được luân chuyển đến.
• Chất lượng đảm bảo:

Tiếp tục nâng cao và hòan thiện việc áp dụng theo hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001. Để đảm bảo chất lượng như tiêu chuẩn đã đặt ra (theo TCVN, JIS, DIN), dù hệ thống sản xuất của PINACO được chứng nhận ISO 9001: 2000, nhưng PINACO không xem đó là một thành công mà thật sự PINACO xem đó như là một nền tảng để nâng cao phát triển việc quản lý chất lượng sản phẩm cao và ổn định như làcam kết thực hiện một hệ thống chất lượng luôn cải tiến liên tục về chất lượng, trong dịch vụ (bao gồm cả thời gian, giao hàng) và giá cả, tất cả đều đặt trên lợi ích của khách hàng.

Giảm tối đa những trường hợp xảy ra ngưng dây chuyền sản xuất đột xuất:

o Áp dụng kế họach bảo trì tổng quát và chi tiết

o Đảm bảo việc thực hiện kiểm tra bảo dưỡng định kỳ thông qua việc lập hồ sơ lưu trữ các tài liệu kiểm tra tương ứng của từng máy móc thiết bị.

Giảm số lỗi ở trên sản phẩm ở các khâu để giảm thời gian sửa chữa sản phẩm hoàn chỉnh, tiết kiệm thời gian và tiền bạc thông qua nâng cao trách nhiệm của tổ trưởng KCS và các nhân viên đảm trách ở từng bộ phận, phân tích và tìm ra những phương cách cải tiến để giảm những lỗi trên các sản phẩm trên dây chuyền của mình, tổ chức định kỳ các cuộc họp chất lượng hàng tháng toàn công ty, có sự tham gia của các chuyên viên kỹ thuật để đưa ra những mục tiêu chất lượng mới phù hợp và mang tính hiệu quả cao.

Giảm lãng phí về nhân công và nguyên liệu: thực hiện thống kê hàng năm việc tiêu thụ nguyên vật liệu, phụ liệu so sánh với Bảng định mức do công ty ban hành.

Thường xuyên thu nhập thông tin phản hồi từ khách hàng để bổ sung kịp thời và nghiên cứu các tính năng mới cho ắc quy.

• Sử dụng những người bán hàng tin cậy:

Để khuyến khích các nhà sản xuất phụ tùng, nguyên vật liệu cho việc sản xuất ắc quy tại Việt Nam, cũng như để dễ dàng kiểm soát và giảm giá thành sản xuất, PINACO ưu tiên chọn nhà cung cấp phụ tùng, nguyên vật liệu ở trong nước với điều kiện chất lượng tương đương. Việc làm này vừa đảm bảo kích thích sản xuất trong nước, giải quyết việc làm cho người dân, cùng với lợi ích đó là PINACO nâng được tỷ lệ nội địa hóa – đây là chủ trương khuyến khích của Chính phủ Việt Nam, và thêm vào đó là sản phẩm ắc quy làm ra sẽ có tính cạnh tranh cao hơn vì được giảm thuế quan khi xuất vào các nước ASEAN./.

 

 

 

 

 

 

PHẦN HAI

HOẠT ĐỘNG NHÓM KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG (QCC)

 

Chương 4

TỔNG QUAN VỀ NHÓM KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG (QCC)

 

4.1.  Nội dung cơ bản

4.1.1 Lịch sử phát triển và khái niệm QCC

Vào năm 1962, ở Nhật Bản, trong số đầu tạp chí “Kiểm soát chất lượng dành cho đốc công”, người ta kêu gọi thành lập các nhóm kiểm soát chất lượng (Quality Control Circle – QCC) trong các phân xưởng sản xuất. Và từ đó, các nhóm nhỏ gồm các công nhân trong sản xuất được thành lập, tự nguyện làm công tác kiểm soát chất lượng trong nhiều nhà máy, công ty của Nhật Bản. Các nhóm đó hoạt động phối hợp chung với các hoạt động kiểm soát chất lượng trong toàn công ty nhằm bảo đảm và nâng cao chất lượng sản phẩm, sử dụng các công cụ kiểm soát chất lượng, các biểu đồ thống kê để phân tích kết quả sản xuất và tìm ra các thiếu sót để khắc phục.

Phong trào “Nhóm kiểm soát chất lượng” hay gọi tắt là “Nhóm chất lượng”được phát triển khắp nơi ở Nhật, thu hút hầu hết công nhân tham gia và đã góp phần nâng cao và tạo ra một giai đoạn phát triển chất lượng sản phẩm của Nhật, đưa nước Nhật thành một cường quốc kinh tế ngày nay.

Nước Nhật sau Đại chiến thế giới thứ II đứng trước nguy cơ kiệt quệ, nghèo đói do thất bại trong chiến tranh, hàng triệu người Nhật quay về nước trước cảnh hoang tàn sau hai quả bom nguyên tử. Qua nhiều năm lao động cần mẫn, người Nhật đã tìm lối thoát cho cả một dân tộc là phải sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao để xuất khẩu. Người ta tìm mọi cách để tăng năng suất, giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm. Người ta học cách làm của người Mỹ, ban đầu làm đúng như người Mỹ, sau đó tìm ra những cái riêng hay hơn, tốt hơn để cuối cùng làm ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn và rẻ hơn sản phẩm cùng loại của người Mỹ.

Một trong các yếu tố đưa đến sự thành công trong sản xuất của Nhật Bản là hoạt động của các QCC.

• Đó là cách tốt nhất để huy động con người vào sản xuất, đề cao vai trò có tính chất quyết định của con người trong sản xuất.
• Đó là sự kết hợp cách quản lý sản xuất với sự vận dụng đạo lý á Đông mà nền tảng là Phật giáo.
• Đó là ý chí võ sĩ đạo của người Nhật kết hợp với kinh nghiệm Tây phương.

Kết quả các hoạt động của QCC đã góp phần:

• Thể hiện vai trò quyết định và khả năng vô tận của con người trong sản xuất.
• Đẩy mạnh việc thực hiện phương pháp Quản lý chất lượng toàn diện – TQM trong một công ty, trong một xí nghiệp, nâng cao chất lượng không ngừng, giảm chi phí và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Sự cần thiết phải có hợp tác trong quản trị chất lượng

Tính chất phức tạp của hầu hết các quy trình được vận hành trong sản xuất, kinh doanh và dịch vụ làm cho chúng vượt quá tầm kiểm soát của bất kì cá nhân nào. Cách duy nhất để giải quyết những vấn đề liên quan đến các quy trinhg là sử dụng một kiểu hợp tác.

Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để cho các cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt, bởi vì:

+ Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn, điều này vượt quá khả năng của bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào;

+ Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến thức, khả năng và kinh nghiệm;

+ Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ;

+ Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn chức năng có thể được xử lý dễ hơn;

+ Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân.

Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng hộ bất kỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai.

Khi được quản lí tốt, các tổ cải tiến quá trình giải quyết các trục trặc, mang lại kết quả một cách nhanh chóng và tiết kiệm. Tinh thần hợp tác thấm nhuần rộng rãi trong mọi tổ chức là một bộ phận thiết yếu để thực hiện quản trị chất lượng vì nó mang lại sự tin cậy, cải tiến truyền thông và phát triển sự phụ thuộc lẫn nhau. Việc sử dụng phương pháp truyền thông tác động qua lại, mặt đối mặt cùng chung một mục đích theo thời gian sẽ phát triển ý thức phụ thuộc lẫn nhau. Điều này tạo thành một bộ phận chủ chốt của mọi quá trình cải tiến chất lượng và mang lại cho nhân viên một phương pháp luận để họ thừa nhận và tham gia thông qua động viên tích cực các hoạt động nhóm.

Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn cải tiến công việc nếu không có:

+ Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất về cải tiến chất lượng;

+ “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức;

+ Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác.

Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con người ta cảm thấy, chấp nhận và hòan thành trách nhiệm. Có nhiều tổ chức đã coi điều này là một bộ phận của chiến lược chất lượng của họ – “cho người ta có quyền hành động”. Nếu người ta nghe được nhân viên nói như sau : “Chúng tôi biết đây không phải là cách tốt nhất để làm việc này, nhưng nếu đó là cách mà lãnh đạo muốn chúng tôi làm thì đó là cách mà chúng tôi sẽ làm”, thì rõ ràng là tài năng chuyên môn đã không được khai thác và người ta không cảm thấy phải chịu trách nhiệm về kết quả hành động của mình.Tinh thần trách nhiệm làm nảy nở tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn.

Nói trao quyền hành động thì rất dễ, nhưng về phần mình tất cả các người quản lí và giảm sát cần phải có cố gắng thực sự và cam kết biến nó thành hiện thực. Cách mở đầu tốt nhất là thừa nhận những ý kiến hay hoặc những cố gắng tốt dù chỉ là đem lại phần nào kết quả, phải hoan nghênh chứ không phê phán. Việc đông viên những ý kiến gợi ý của lực lượng lao động, đặc biệt là thông qua sự tham ga của họ vào những hoạt động của tổ hoặc nhóm đòi hỏi phải có đầu tư lâu dài mà phần thưởng sau này là sự tham gia hoàn toàn của họ ở cả trong lẫn ngoài tổ chức.

Chủ yếu có hai loại nhóm liên quan đến quản trị chất lượng. Đó là các tổ cải tiến chất lượng và các nhóm kiểm soát chất lượng.

Đó là những thực thể hoàn toàn riêng biệt, có thể cùng hoạt động hiệu quả trong một tổ chức hoặc có thể được sử dụng một cách hoàn toàn độc lập. Trong phần này tôi xin trình bày nghiên cứu về các NHÓM CHẤT LƯỢNG- một công cụ quan trọng để thực hiện quản lí chất lượng.

Khái niệm về Nhóm kiểm soát chất lượng (QCC)

Nhóm chất lượng hình thành tại Nhật bản với mục đích truyền đạt thông tin nhanh hơn tới các quản đốc, đồng thời hướng tới xây dựng một môi trường làm việc hoàn hảo, trong đó mọi người cùng hợp tác và tìm cách sử dụng hữu ích chất xám của mình. Nhóm chất lượng cũng chính là câu trả lời đúng đắn cho một đòi hỏi hiển nhiên, đó là cần có sự phê phán để đạt được chất lượng tốt hơn.

Một số định nghĩa của Nhóm chất lượng (QCC):

+ “Đó là một nhóm nhỏ những người làm cùng công việc, gặp gỡ để cùng nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm”

Các cuộc gặp gỡ thường keó dài từ 30 phút đến 1 giờ mỗi tuần ở một địa điểm gần nơi làm việc. Nhóm hoạt động mang tính tự nguyện nhưng có tổ chức, bất cứ ai muốn gia nhập nhóm đều được đón nhận. Đồng thời, mọi người có quyền từ chối tham gia vào nhóm. Một nhóm năng động sẽ thu hút được nhiêuö thành viên và hoạt động lâu dài hơn các nhóm khác.

+ “Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc, lần tìm các nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng hiểu biết của họ” (Định nghĩa của IAQC).

+ “Đó không phải là một cơ chế một thứ mốt nhất thời hay một chương trình, mà đó là một cách làm việc, một sự thay đổi thói quen bảo thủ trong suy nghĩ của con người. Nhóm chất lượng không thay đổi theo cơ cấu quản lí hay tổ chức mà sẽ thay đổi mối quan hệ giữa người với người trong công việc” (Định nghĩa của hãng Genera Electric)

Mặc dù định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lượng là những người cùng bộ phận sản xuất, nhưng một số nhóm thành công lại hoạt động với những thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau. Tại một số tổ chức, QCC gồm các giám sát viên từ nhiều bộ phận lập nên. Ở những tổ chức khác nhau, chúng lại được thành lập từ các phòng kinh doanh hay các phòng kế hoạch.

Vậy Nhóm chất lượng (QCC) là gì? Một cách đơn giản, QCC là một nhóm quản lí mang tính tập thể. Đó là một nhóm nhỏ những người làm các công việc hoặc tương tự hoặc có liên quan, tập hợp lại một cách tự nguyện, thường xuyên gặp gỡ nhau để thảo luận và giải quyết một chủ đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ.

Thường thì nhóm chất lượng họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm định trước, nhưng cũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổ chức. Điều chủ yếu là :

– Nhóm viên là những người tự nguyện.

– Nhóm phải tổ chức gặp gỡ thường xuyên vào những thời gian định trước.

– Đối với mỗi vấn đề, bên cạnh việc phát hiện còn phải điều tra và giải quyết.

+ Sự ra đời và phát triển Nhóm chất lượng

Nhóm chất lượng ở Nhật được bắt đầu từ những khoá học hữu ích của Deming và Juran. Hầu hết các đốc công đã được học đều tự hỏi ” Không biết làm gì với những kiến thức đã học được và tại sao trong phân xưởng không hình thành những nhóm nhỏ, truyền kỹ thuật này cho công nhân”. Từ đó, Nhóm chất lượng đă ra đời và phát triển mạnh mẽ ở Nhật.

Theo hồ sơ lưu trữ của hiệp hội các nhà khoa học và kỹ sư Nhật (JUSE) ở Osaka ngay thời gian đầu đã có xấp xỉ 2000 nhóm được hình thành. Số nhóm chất lượng tăng lên nhanh chóng và tính đến năm 1974, con số này đă là 7000. Mỗi nhóm có khoảng từ 3 – 10 thành viên. Hiện nay ở Nhật có hàng triệu Nhóm chất lượng với sự tham gia của khoảng 7 – 8 triệu người.

Sự thành công đáng kinh ngạc của Nhóm chất lượng ở Nhật đă thu hút được sự quan tâm của chính phủ Mỹ và các nước khác.

Năm 1954, tiến sỹ Juran đi thăm Nhật và đă bị cuốn hút vào hoạt động của các Nhóm chất lượng ở đây. Ông đă viết cuốn sách ” Hiện tượng Nhóm chất lượng ” để mô tả các cảm nhận và tiên đoán của ông về chương tŕnh này. Các công ty Honey Well và Loclheed là những công ty đầu tiên học tập Nhóm chất lượng và áp dụng nó tại Mỹ. Sau đó hàng loạ các hăng và công ty đă xây dựng Nhóm chất lượng cho ḿnh như Ford, General motor…

Hiệp hội kiểm soát chất lượng Mỹ đă tổ chức riêng một bộ phận về Nhóm chất lượng nhằm thu thập thông tin chi tiết hơn.

So với Nhật thì Nhóm chất lượng ở Mỹ bị ảnh hưởng lớn hơn đến các hoạt động quản lí các công ty Mỹ thường quen sử dụng mô h́ình quản lí Taylor, theo đó, tiến trình ra quyết định là từ trên xuống dưới trong khi hoạt động của Nhóm chất lượng dựa trên cơ sở quản lí tập thể và cho phép công nhân ra quyết định. Do vậy sự thành công của Nhóm chất lượng ở Mỹ là không cao.

Sự phát triển của Nhóm chất lượng lan rộng ra các nước lân cận Nhật Bản như­ Đài Loan, Triều Tiên và các nước khác trên thế giới.

Ở Việt Nam ,vấn đề về chất lượng mới thực sự được quan tâm trong một số năm gần đây, vì vậy Nhóm chất lượng còn ít được quan tâm. Tuy nhiên, yếu tố quyết định đến thành công của Nhóm chất lượng là con người và tinh thần làm việc tập thể, vì vậy khả năng thành công ở Việt Nam là rất lớn, vì người Việt Nam vốn thông minh, cần cù và nhanh nhẹn.

4.1.2  Cơ sở hình thành Nhóm chất lượng

Nhóm chất lượng phát huy tiềm năng của người lao động trong việc giải quyết các vấn đề thực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu chi phí nhân công mà là chi phí do lãng phí thời gian (do máy ngưng hoạt động, vì những công việc không cần thiết và vì các sản phẩm kém chất lượng). Trong việc giảm thiểu lãng phí, cộng sự đắc lực nhất chính là những người trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu về công việc của mình hơn bất kỳ ai khác.

Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng lực trí tuệ, nếu biết hợp tác có thể cải tiến chất lượng, giảm bớt lãng phí.

• Khai thác tối đa khả năng con người, thông qua hoạt động nhóm, nghiên cứu cách thức cải tiến công việc, từng thành viên đều nâng cao hiểu biết về công nghệ và kĩ thuật quả lí nhờ đó dễ dàng thích nghi với thay đổi.
• Tôn trọng con người và tạo ra không khí vui chơi phấn khởi nơi làm việc.
• Cống hiến các cải tiến giúp phát triển doanh nghiệp.

 Kết quả hoạt động của Nhóm chất lượng (QCC) và ảnh hưởng của nó tới nền sản xuất

Hoạt động của Nhóm chất lượng thể hiện vai trò con người trong sản xuất, dù cho công nghệ sản xuất có tiên tiến đến mấy, máy móc có hiện đại, tự động hóa đến mấy, mà con người không có ý thức bảo đảm và nâng cao chất lượng thì chất lượng sản phẩm không thể tốt được. Điều đó không có nghĩa là ý thức của con người là đủ để bảo đảm và nâng cao chất lượng, mà cần có thiết bị và các công cụ khác. Và chính các thiết bị và công cụ này cũng là do con người làm ra từ bao đời trước đó.

Kết quả lớn nhất, quan trọng nhất của các hoạt động QCC là chất lượng sản phẩm được bảo đảm và nâng cao bằng ý thức tự nguyện tham gia kiểm soát chất lượng của những người trong sản xuất, thể hiện cụ thể:

• Tự kiểm soát, kiểm tra chất lượng phần việc được giao.
• Công tác kiểm soát, kiểm tra chất lượng trở thành một công tác của toàn công ty, do vậy có tính hệ thống, toàn diện và không chỉ là phát hiện mà còn là phòng ngừa.
• Các chỉ tiêu kỹ thuật theo tiêu chuẩn được tuân thủ, và hiệu quả kinh tế của sản phẩm được nâng cao do giảm sản phẩm xấu, hỏng, giảm chi phí chất lượng…

Cùng với kết quả đó, ảnh hưởng của hoạt động QCC tới sản xuất cũng rất rõ rệt:

• Trình độ kỹ thuật, tay nghề của những người trực tiếp sản xuất và trách nhiệm của công nhân đối với sản xuất được nâng cao và điều đó làm cho người sản xuất gắn bó với công việc mình làm. Quan hệ giữa những người trong sản xuất được cải thiện.
• Giám đốc xí nghiệp và các nhà quản lý được đảm bảo về chất lượng sản phẩm làm ra, ít phải lo lắng đến sản xuất và chất lượng, họ có thể tập trung nhiều hơn cho việc nghiên cứu chiến lược phát triển, phối hợp giữa nghiên cứu thị trường – thiết kế – sản xuất và bán ra.
• Về lợi ích kinh tế của hoạt động KSCL tự nguyện: Người ta đã tính trong 4 năm 1962 – 1966, bình quân ở Nhật, mỗi nhóm làm lợi được 3.000 USD. Thực tế lợi ích còn cao hơn, vì có nhiều cái không tính được bằng tiền, đó là chất lượng sản phẩm kéo theo chất lượng xã hội được nâng cao, tiếng tăm và uy tín trên thị trường cũng được nâng cao cùng với tác động đến nền kinh tế nói chung.
• Phong trào QCC là nền tảng cũa phương thức TQM. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) của Nhật sẽ không có kết quả như ngày nay nếu không có phong trào hoạt động của QCC. Đầu óc nhạy bén và ý chí quyết tâm làm chất lượng của người Nhật sẽ không được thể hiện ở các sản phẩm họ làm ra nếu thiếu các hoạt động tự nguyện của những người trực tiếp tham gia vào sản xuất. Về hoạt động này các Giám đốc công ty cho rằng:
• Với sự phát triển của QCC, toàn bộ hoạt động của cả nhà máy, công ty được thúc đẩy.
• Người sản xuất đề ra rất nhiều sáng kiến, tức là vai trò con người được huy động có kết quả hơn. Và Giám đốc chỉ còn phải tìm cách thực hiện các sáng kiến đó.
• Vai trò và trách nhiệm của người sản xuất được đánh giá đúng hơn. Đốc công, tổ trưởng sản xuất có trách nhiệm hơn, học hỏi được nhiều, công nhân có ý thức chủ động, gắn bó với sản xuất.
• Càng khó khăn, càng cần sáng tạo và sáng tạo làm tiêu tan chán nản.

Tham gia QCC, những người công nhân cho rằng:

• Được ăn nói, họ có dịp được thể hiện khả năng của họ, và phát triển với mọi người về khả năng làm việc của họ.
• Quan hệ nội bộ, không khí lao động tốt hơn, nhiều bạn bè.
• Thêm kiêu hãnh với công việc mình làm, họ thấy mọi người chú ý đến họ.
• Nâng cao được cá tính và có thể phát huy được hết khả năng của mình.
• Nhu cầu của con người không chỉ là lợi ích vật chất để tồn tại và sống tốt hơn, mà còn là việc khẳng định mình, vai trò xã hội và được mọi người coi trọng.

Sự khác nhau giữa QCC và các Ban, Tổ kiểm tra chất lượng

Trong nhiều công ty, người ta thành lập các Ban hay Tổ kiểm tra chất lượng để thực hiện một mục tiêu được giao nhất định và khi xong nhiệm vụ thì Ban, Tổ này chấm dứt hoạt động. Thường các Ban, Tổ này thành lập do lãnh đạo công ty để giúp họ thực hiện một nhiệm vụ, chức năng nhất định. Ví dụ: trước tình hình chất lượng sản phẩm biến động lớn, để có biện pháp thích ứng hay để xác định rõ nguyên nhân của biến động, Ban kiểm tra chất lượng được thành lập gồm các chuyên gia và nhân viên trực tiếp để kiểm tra chất lượng chặt chẽ và xác định những nguyên nhân. Sau đó các thành viên ban này không cần tham gia nữa mà trở về đơn vị cũ tiếp tục làm việc.

Khác với Ban, Tổ này, QCC là do những người trực tiếp làm việc tự nguyện làm việc theo dõi, kiểm soát chất lượng công việc mình làm, nội dung, chương trình, nhiệm vụ tự do nhóm đề ra để thực hiện.

4.1.3  Mục tiêu của Nhóm chất lượng

1. Tạo môi trường làm việc thân thiện

• Cải thiện hành vi giao tiếp

Nhóm chất lượng giúp cải thiện sự giao tiếp thông qua các hoạt động trao đổi diễn ra thường xuyên, nhờ đó mọi người cũng được mở mang trí tuệ hơn. Ở một số tổ chức, ngay cả khi giải lao hoặc giờ ăn mọi người cũng có thể bàn luận, đến một lúc nào đó ta có thể cảm nhận một sự thay đổi rõ rệt trong bầu không khí khi làm việc của tôt chức, mọi người đều có thái độ đầy thiện trí với nhau

• Xây dựng tinh thân đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển

Tại nơi làm việc, các Nhóm được hình thành sau khi đã hoàn tất việc huấn luyện cơ bản. khi nhóm bắt đầu hoạt động, tinh thần đồng đội từng bước bắt đầy được tạo ra một cách vững chắc. Sau khi biết nhau, họ bắt đầu thích gặp gỡ, nói chuyện về công việc cũng như các vấn đề khác, tiến tới giúp đỡ nhau. Khi chọn được dự án, nỗ lực của toàn nhóm có tính chất quyết định; nêu thiếu sự hợp tác và hiểu biết lẫn nhau, dự án không thể hoàn thành được.

Trong Nhóm, bạn sẽ học được cách làm việc với người khác, cách đướng đầu với những khác biệt cá tính, cách hiểu quan điểm của nhau và cách hợp tác làm việc vì mục đích chung. Sự hợp tác và hiểu biết lẫn nhau không những giúp gaiir quyết các vấn đề của tổ chức mà còn có thể úng dụng vào các lĩnh vực khác như tôn giáo, xã hội.

• Mở rộng hợp tác và liên kết tất cả các cấp của tổ chức.

Mở rộng hợp tác tạo sự tập trung thống nhất trong tổ chức, giúp loại trừ khái niệm “chúng ta” và “họ” tồn tại phổ biến giữa ban lãnh đạo và công nhân. Nhóm chất lượng là một trong những cách kết nối tất cả mọi người trong tổ chức không phân biệt chức vụ, cấp bậc. Tôn chỉ hoạt động của Nhóm cho phép mời gọi mọi người trong tổ chức tham gia dự các cuộc họp Nhóm, cùng giải quyết một phần cụ thể trong vấn đề đang được bàn tới. Điều này còn giúp người ở bộ phận này biết người ở bộ phận khác và chức năng của bộ phận đó và do đó gián tiếp gắn kết mọi người lại với nhau hơn. Khi một vấn đề nào đó được giả quyết, phần thưởng hoặc sự tán dương từ phía ban lãnh đạo là một cách giúp người làm việc ở bộ phận khác biết đến nhóm. Khi ta bắt tay với mọi người, bức tường ngăn cách bấy lâu nay được phá toang và mọi người cùng hòa nhập lại. Đây là một trong những thước đo sự thành công của chương trình.

1. Huy động nguồn nhân lực

+ Thu hút mọi người vào công việc

Kinh nghiệm cho thấy khi làm việc quá nhiều năm với một công việc, người ta sinh ra nhàm chán và đơn điệu. Nhiều tổ chức thống kê thấy rằng những ai đã tham gia hoạt động Nhóm sẽ quan tâm hơn tới công việc, họ làm việc với tâm trạng hưng phấn hơn, họ chờ đón các hoạt động của nhóm và những lúc họp nhóm họ cảm thấy tâm trí mình được thu hút hơn bao giờ hết.

+ Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng cải tiến.

Mọi người cảm thấy sung sướng , phấn khởi tự hào về công việc khi họ được tạo cơ hội để sử dụng chất xám của chính mình. Nhóm chất lượng giúp phát huy hơn sự hài lòng với công việc và thảo mãn như cầu “tự khẳng định” của nhân viên, Đồng thời, hoạt động của Nhóm tạo ra nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng, giảm thiểu sai sót.

+ Tạo cơ hội cho thành viên phát huy tài năng của mình.

Chương trình Nhóm chất lượng tạo ra cơ hội tuyệt vời để giải quyết nhiều vấn đề hàng ngày. Mọi người được dịp tập hợp, cùng suy nghĩ rồi đưa ra chính kiến của mình vào việc giải quyết khó khăn. Trong quá trình sử dụng sức lao động, máy móc, nguyên liệu để sản xuất sản phẩm những bất trắc luon xuất hiện. Khi đó, việc vận dụng những chất xám là phương thức tối ưu nhất để khắc phục những bất trắc ấy.

Nói chung Nhóm chất lượng tạo ra cơ hội vô hạn cho nhóm viên giải quyết khó khăn, đồng thời khiến họ cảm thấy mình là một phần hữu cơ của tổ chức.

1. Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên

Tổ chức Nhóm chất lượng nhằm nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua:

• Đào tạo phương pháp giải quyết vấn đề

Công tác đào tạo, huấn luyện là một trong những nhân tố then chốt của chương trình Nhóm chất lượng. Mỗi thành viên gia nhập nhóm đều được dành 8 đến 10 tiếng huấn luyện nhằm nâng cao hiểu biết, kĩ năng để họ có khẳ năng tìm ra lời giải cho những vấn đề này sinh trong công việc của họ, giúp họ hiểu rõ các đòi hỏi của tổ chức khi đào tạo họ. Những kiến thức thông qua quá trình huấn luyện sẽ giúp họ phát huy sự thành công trong các lĩnh vực khác như gia đình cũng như trong xã hội. Các kĩ thuật giải quyết khó khăn như : biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả, phiếu kiểm tra. NCL giúp người lao động trau dồi khả năng và tự thân phát triển đến tầm mức lớn nhất.

• Thúc đẩy người lao động

Hoạt động của Nhóm chất lượng luôn kích thích người lao động phát huy tốt nhất các khả năng của họ, với việc ghi nhận các ý kiến và đánh giá kết quả. Nhóm chất lượng luôn tạo động lực và hứng thú cho người lao động làm việc một cách có hiệu quả.

1. Nâng cao hiệu quả làm việc của toàn tổ chức

Thứ nhất cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Nhu cầu của con người ngày càng thay đổi nhanh chóng đồi hỏi doanh nghiệp phải luôn thay đổi mẫu mă và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Hoạt động của Nhóm chất lượng nhằm giải quyết những tồn tại sai sót xảy ra ngay tại nơi làm việc, từ đó sẽ làm giảm sai lỗi và cải thiện được tình hình sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm cho công ty.

Thứ hai là nâng cao năng suất và giảm chi phí.

Chất lượng được đảm bảo và cải tiến, người lao động tự nguyện và thích thú trong công việc sẽ góp phần nâng cao năng suất trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời chi phí cho sai hàng cũng sẽ giảm xuống đáng kể.

4.2. Lợi ích áp dụng, thuận lợi và khó khăn khi triển khai

4.2.1 Lợi ích áp dụng

Nhóm chất lượng dựa trên triết lý: “Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn về công việc nếu họ có quyền tham gia vào việc quyết định đến công việc hay cách thức tiến hành công việc của mình”. Do vậy, QCC có thể đem lại những lợi ích chung như:

• Đóng góp vào sự phát triển của tổ chức;
• Tạo ra một môi trường làm việc ở đó con người và ý nghĩa công việc được tôn trọng;
• Khai thác được tiềm năng của mọi người trong tổ chức.

Một số lợi ích cụ thể như:

• Các thành viên nhóm được nâng cao kiến thức và khả năng của mình thông qua việc đào tạo và tham gia vào việc giải quyết vấn đề; Nhân viên tham gia QCC cảm thấy mình làm chủ các dự án.
• Trao đổi thông tin trong tổ chức được cải thiện tốt hơn, ví dụ giữa các thành viên với nhau và giữa thành viên với người phụ trách; Cải thiện trao đổi thông tin hai chiều giữa lãnh đạo & nhân viên.
• Người lao động hiểu biết hơn về chất lượng và thành thạo hơn trong cách giải quyết các vấn đề. Do vậy cải thiện được chất lượng sản phẩm và dịch vụ; nâng cao giá trị thương hiệu.

Giảm bớt lãng phí, cải thiện ý thức về chất lượng trong tổ chức, tăng năng suất lao động và nâng cao thu nhập của người lao động…

4.2.2. Thuận lợi khó khăn khi triển khai

1. Thuận lợi

Việc đề ra mục tiêu là vô cùng quan trọng để chương trình Nhóm chất lượng được thành công. Các mục tiêu được xác định đúng đắn sẽ giúp quản trị trực tiếp những hoạt động và nỗ lực khác nhau cũng như giúp đỡ dự kiến nhân sự và trù liệu sự tăng trưởng trong tương lai. Mục tiêu có thể bao gồm nhiều mục đích, chủ yếu và thứ yếu, ngắn hạn và dài hạn. Các mục tiêu này cần được xét lại liên tục và cập nhật cho thích ứng với những điều kiện hiện hành tại công ty cũng như để mọi người biết đầy đủ về chương trình đang thực thi.

Chương trình cũng kết hợp thích hợp việc sử dụng thống kê, năng động nhóm và sự vui thú công việc. Nó sẽ còn tồn tại chừng nào nó còn được kích thích và hỗ trợ.

Hoạt động của Nhóm chất lượng bắt đầu sau khi các thành viên học xong khóa huấn luyện do công ty tổ chức. Một nhóm nên gồm các thành viên làm cùng một phòng ban, cùng một lĩnh vực, nhưng điều đó không phải là điểm trọng yếu. Điều chính yếu trong việc thành lập nhóm là hãy để các thành viên tự quyết định tham gia nhóm nào.

Thông qua các buổi họp nhóm thường xuyên, Nhóm chất lượng được thực hiện giúp cải thiện sự giao tiếp giữa các nhân viên, thành viên của nhóm, nhờ đó mọi người cũng được mở mang trí tuệ hơn, gắn kết nhóm lại thành một tập thể đoàn kết.

Thông qua các ý kiến cải tiến, đề xuất về chương tình cải tiến chất lượng, thực hiện Nhóm chất lượng sẽ thu hút mọi người vào công việc, một phần làm tăng năng suất đồng thời tăng chất lượng sản phẩm, hiệu quả làm việc được nâng cao rõ rệt. Hoạt động QCC sẽ quan tâm hơn tới công việc, họ làm việc với tâm trạng hưng phấn hơn, họ chờ đón các hoạt động của nhóm và những lúc họp nhóm họ cảm thấy tâm trí mình được thu hút hơn bao giờ hết.

Sự nguyên tắc và kỉ luật trong nhóm chất lượng, nhân viên được nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức về chất lượng cải tiến. Đồng thời, hoạt động của NCL tạo ra nếp nghĩ liên tục cải tiển chất lượng, giảm thiểu sai sót

Thông qua các chương trình đạo tạo, trao đổi chuyên môn nghiệp vụ, chương trình nhóm chất lượng đã nâng cao trình độ làm việc của nhân viên, ngày càng nâng cao tay nghề và tư duy về cải tiến chất lượng liên tục. Nhóm chất lượng luôn kích thích người lao động phát huy tốt nhất các khả năng của họ, với việc ghi nhận các ý kiến và đánh giá kết quả. Nhóm chất lượng luôn tạo động lực và hứng thú cho người lao động làm việc một cách có hiệu quả.

Ngoài ra nhóm chất lượng tạo ra cơ hội tuyệt vời để giải quyết nhiều vấn đề hàng ngày. Mọi người được dịp tập hợp, cùng suy nghĩ rồi đưa ra chính kiến của mình vào việc giải quyết khó khăn, giúp nhân viên ngày càng thân thiết gắn bó hơn trong cả công việc và cuộc sống.

1. Những khó khăn và hạn chế khi triển khai QCC tại doanh nghiệp Việt Nam

• Nghịch lý 1 + 1 + 1 < 1

Trong doanh nghiệp thường có các nhóm được lập nên cho các mục tiêu, dự án ngắn hạn hoặc các nhóm chuyên trách các mảng hoạt động như quan hệ cõng chúng, xúc tiến quan hệ khách hàng, marketing, quản tri thương hiệu, quản trị mạng… Lâu nay người ta thường lan truyền câu nói khôi hài “một người Việt bằng 3 người Do thái (vốn có tiếng là thõng minh), nhưng ba người vẫn không bằng 1 người Do thái!”. Nghịch lý này phần nào phản ánh thực tế phong cảnh làm việc của người Việt quả thực có vấn đề. Mô hình làm việc theo nhóm đang là mật thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình toàn cầu hoá đang diễn ra sôi động.

Theo nhận xét của nhiều nhà quản lý nước ngoài, người Việt cần cù, chăm chỉ, bền bỉ và có sức chịu đựng cao trước mọi áp lực cũng như khó khăn trong đời sống và sản xuất nhưng lại yếu kém trong khả năng hợp tác để cùng phát triển. Sự yếu kém này có cội rễ từ thói quen và những hành vi vãn hoá của một nền sản xuất nhỏ, manh mún. Tại các công ty nước ngoài, các thành viên trong nhóm thường rất năng động, có cá tính mạnh mẽ và không ngại tranh luận với nhau để tìm ra giải pháp tối ưu nhằm hoàn thành mục tiêu của nó. Trong khi đó tại nhiều Công ty trong nước thường có thần tượng các nhóm hoạt động thiếu đồng bộ, thành viên thiếu tin tường lẫn nhau, một số thành viên quá bị động, dựa dẫm vào trường nhóm hoặc các thành viên khác.

• Vấn đề về phong cách làm việc

Phần lớn các công ty trong nước khi thực hiện mô hình làm việc theo nhóm nhưng nhân viện lại không hề được huấn luyện để sẵn sàng làm việc theo mô hình năng động này và thế là, mọi khó khăn rắc rối không đáng có nảy sinh hạn chế hiệu quả hoạt động của nhóm. Sự hợp tác diễn ra cầm chừng hoặc thụ động, xuất hiện đâu đó những thành viên tìm mọi cách để trở thành “ngôi sao” trong bầu không khí nghi kỵ của cả nhóm. Chúng ta có thể thấy điều này qua bài thực hành đơn giản nhằm huấn luyện phương pháp làm việc theo nhóm cho các nhân viên tại một công ty nước ngoài: Các thành viên trong nhóm truyền tay nhau một ngọn nến sao cho nhanh hơn nhóm khác mà lửa không bị tắt. Bài học truyền lửa rất đơn giản mà giúp người ta ngộ ra nhiều điều thấm thía. Các nhân viên ý thức được trách nhiệm cá nhân, dễ dàng chia sẻ, hợp lực, quý trọng và khích lệ lẫn nhau, luôn giữ cho ngọn lửa nhiệt tình vì một mục tiêu chung không bao giờ tắt.

Đối với người Việt trẻ, từ “teamwork” hay “work in group” đã được nói đến nhiều nhưng hình như nó vẫn chỉ được “nghe nói” chứ chúng ta chưa thực hiện nó theo đúng nghĩa. Họ ít khi thành công trong những dự án làm việc theo nhóm và sự hỗ trợ của nhiều thành viên, nhiều bộ phận chuyên biệt. Vậy nguyên nhân là gì?

“Dĩ hòa vi quý”

Người phương Tây cái “tôi” rất cao nhưng lại sẵn sàng cùng nhau hoàn thành công việc cần nhiều người. Còn người Việt trẻ chỉ chăm chăm xây dựng mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong đội, tỏ ra rất coi trọng bạn bè nên những cuộc tranh luận thường được “nén” cho có vẻ nhẹ nhàng. Còn đối với sếp, tranh luận với sếp được coi như một biểu hiện của không tôn trọng, không biết trên dưới, được đánh giá sang lĩnh vực đạo đức, thái độ làm việc. “Dĩ hoà vi quý” mà, việc xây dựng được một mối quan hệ tốt giữa các thành viên quan trọng hơn việc một công việc không hoàn thành đúng thời hạn.

“Công tư lẫn lộn”

Người châu Âu và châu Mỹ luôn tách biệt giữa công việc và tình cảm còn chúng ta thì ngược lại, thích làm vừa lòng người khác bằng cách luôn luôn tỏ ra đồng ý khi người khác đưa ra ý kiến trong khi không đồng ý hoặc chẳng hiểu gì cả. Điều đó sẽ làm cho cả nhóm hiểu lầm nhau, chia năm sẻ bảy hoặc ai làm thì làm. Những người khác ngồi chơi xơi nước. Ai cũng hài lòng còn công việc thì không hoàn thành.

“Đùn đẩy trách nhiệm”

Chính sự thảo luận không dứt điểm, phân chia công việc không phân minh nên ai cũng nghĩ đó là việc của người khác chứ không phải của mình. Khi đang đóng vai im lặng đồng ý, thì trong đầu mỗi thành viên thường tạo ra cho mình một ý kiến khác, đúng đắn hơn, dáng suốt hơn và không nói ra. Rất nhiều lý do để giải thích tại sao nhóm làm việc thất bại, lý do nào cũng dẫn đến điều mình không phải chịu trach nhiệm! Một trong những nguyên nhân của điều này là do chúng ta hiếm khi phân công việc cho từng người, vì chúng ta thiếu lòng tự tin và tâm lý sợ sai.

“Mình là số 1”

Một khuynh hướng trái ngược là luôn luôn cố gắng cho ý kiến của mình là tốt và chẳng bao giờ chịu chấp nhận ý kiến của bât kì ai khác. Một số thành viên trong nhóm cho rằng mình giỏi nên chỉ bàn luận trong nhóm nhỏ “những người giỏi” hoặc đưa ý kiến của mình vào mà không cho người khác tham gia. Điều này sẽ dẫn đến tình trạng, khi cả đội bàn bạc với nhau, một số thành viên hoặc nghĩ rằng ý kiến của mình không tốt nên không chịu nói ra. Thế là, trong khi cần bàn luận kỹ hơn để giải quyết vấn đề lại quay sang nói chuyện riêng với nhau. Cho đến khi thời gian chỉ còn 5-10 phút thì tất cả mới bắt đầu quay sang, đùn đẩy nhau phát biểu. Và chính lúc đã có một người lên thuyết trình, chúng ta vẫn cứ tiếp tục bàn về chuyện riêng của mình.

 

Chương 5

HƯỚNG DẪN ÁP DỤNG

 

5.1  Hoạt động Nhóm chất lượng

Như trên đã nói, người khởi xướng các hoạt động này ở Nhật là Hiệp hội các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE). Từ khi QCC đầu tiên được thành lập và đăng ký, JUSE tuyên truyền rất mạnh, sau đó nhiều nơi làm theo, cứ thế hàng trăm, hàng ngàn nơi làm theo, phong trào được mọi người hưởng ứng. Kinh nghiệm nơi làm tốt được JUSE đúc rút và phổ biến ngay cho các nơi khác, từ công ty này qua công ty khác. Ban đầu, nhiều nhóm ở ngành gia công, lắp ráp rồi chế tạo, xây dựng sau lan sang cả ngành ngân hàng dịch vụ, …

5.1.1 Tổ chức Nhóm chất lượng

1. Hình thành nhóm chất lượng

Nhóm chất lượng có thể được hình thành dưới hai hình thức: Nhóm cơ sở và Nhóm liên kết

• Nhóm cơ sở

Gồm các thành viên trong cùng một cơ sở, phòng ban phân xưởng

Số lượng các thành viên tối ưu thường từ 4 – 10 người, một nhóm trưởng và một thư kư phụ trách toàn bộ mọi hoạt động của nhóm.

Nội dung hoạt động của nhóm thường tập trung giải quyết các trục trặc trong nội bộ công việc nơi họ làm việc.

• Nhóm liên kết

Nhóm liên kết được hình thành khi nội dung hoạt động được mở rộng hơn, công việc không chỉ liên quan đến phòng ban mà liên quan đến nhiều phòng, bộ phận khác nhau.

Thành viên của nhóm liên kết thường là mỗi người phụ trách một công việc khác nhau ở những pḥng ban khác nhau, họ tập hợp lại để giải quyết các vấn đề vá ảnh hưởng chung đến toàn bộ sự phát triển của công ty.

Nhóm liên kết thường được hình thành ở các công ty có qui mô lớn, lực lượng lao động đông, chính nhờ hoạt động của nhóm liên kết mà lănh đạo có thể nắm bắt một cách chính xác và điều hành có hiệu quả các hoạt động diễn ra trong công ty mình.

1. Cơ cấu tổ chức của Nhóm chất lượng

Thông thường Nhóm chất lượng được tổ chức theo cơ cấu:

– Ban chỉ đạo: Bao quát toàn bộ hoạt động. Nhóm chất lượng trong công ty, họ thường là các cán bộ lănh đạo cao cấp trong công ty được chỉ định để thực hiệnnhiệm vụ này.

– Ban thư ký: Duy trì mọi hồ sơ của Nhóm chất lượng. Tổ chức các hoạt động hỗ trợ và thúc đẩy hoạt động của các Nhóm chất lượng, vào sổ đăng ký và theo dõi hoạt động của các nhóm mới thành lập cũng như các nhóm đă được thành lập từ trước.

– Điều phối viên: Thường là các cán bộ quản lý hoặc điều hành có trách nhiệm thúc đẩy các hoạt động của các thành viên Nhóm chất lượng cũng như giúp đỡ đào tạo và hướng dẫn các trưởng nhóm thực hiện chức năng và nhiệm vụ của ḿnh.

– Trưởng nhóm: là người hướng dẫn và phụ trách hoạt động của Nhóm chất lượng, chịu trách nhiệm trước lănh đạo cấp trên về mọi hoạt động của nhóm.

– Các thành viên: là những người tham gia vào mọi hoạt động của Nhóm chất lượng, họ chính là những người có vai tṛ quyết định nhất đến hiệu quả hoạt động của Nhóm chất lượng trong công ty.

5.1.2  Hoạt động Nhóm chất lượng

1. Các nguyên tắc cơ bản của hoạt động nhóm chất lượng

Những nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lượng được phát biểu thật đơn giản, nhưng cái then chốt làm nên sự thành công của chương trình nhóm chất lượng thì lại phức tạp và chúng phải được thực hành liên tục suốt chương trình.

• Triết lý xây dựng con người

Chương trình nhóm chất lượng chỉ tiến hành được nếu Ban Giám Đốc mong muốn giúp đỡ công nhân của mình trưởng thành và phát triển thông qua nhóm chất lượng.

• Tính tự nguyện

Chương trình nhóm chất lượng được tiến hành vì lợi ích của công nhân, cón tham gia hay không hoàn toàn do họ tự quyết định.    

• Mọi người đều được tham gia  

Nhóm chất lượng là một chương trình mang tính cộng đồng; do vậy mà một người sống hướng nội, ít nói cũng có cơ hội nói ra những gì mình đang suy nghĩ.  

• Các thành viên giúp nhau cùng tiến bộ

Khả năng tiếp thu và sử dụng kỹ thuật của các nhóm sẽ không đồng đều nên điều quan trọng là mọi người phải giúp nhau cùng tiến bộ. Việc nhận thức điều này không chỉ là trách nhiệm của trưởng nhóm mà phải là của tất cả các nhóm viên.  

• Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân

Các kế hoạch tiến hành phải thu hút trí lực của cả nhóm. Những thành tựu được công nhận cũng mang tên tập thể nhóm.  

• Thường xuyên huấn luyện công nhân lẫn Ban Giám đốc:

Công nhân cần được huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để có khả năng tự tìm ra lời giải cho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ.  

• Kích thích sáng tạo

Tư tưởng nhóm chất lượng là tạo ra một khung cảnh kích thích sự sáng tạo của con người. Người ta sẽ không mạnh dạn nêu ý kiến riêng của mình nếu cảm thấy ý kiến đó bị cự tuyệt hay bị chế nhạo. Thường thì các giải pháp khả thi lại xuất phát từ những ý tưởng có vẻ như lộn xộn lúc ban đầu.

• Các vấn đề thảo luận trong Nhóm chất lượng phải có liên quan đến công việc của nhóm viên

Nội dung các cuộc họp Nhóm chất lượng cần giới hạn vào lĩnh vực nhóm mà nhóm viên am tường, đó chính là những công việc mà họ là thường ngày chứ không phải một việc xa lạ nào khác.  

• Ban Giám đốc cần hỗ trợ cho hoạt động của Nhóm Chất lượng

Nếu không ai trong ban lãnh đạo xí nghiệp sẵn lòng dành thời gian cũng như đóng góp ý kiến xây dựng cho Nhóm trong buổi ban đầu thì sẽ không thể có được động lực thúc đẩy Nhóm chất lượng hình thành và phát triển.  

• Phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến  

Tất cả những nguyên tắc nêu trên sẽ vô nghĩa trừ khi chúng ta tạo được trong nhận thức của nhóm viên nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng giảm bớt sai sót.

• Giảm dần tâm lý “chúng ta” và “họ”

Mỗi người trong chúng ta cần tìm thấy ý nghiîa và sự sáng tạo trong công việc của mình. Công cụ Nhóm chất lượng khi được sử dụng một cách đúng đắn sẽ giúp giảm bớt đi sự phân biệt khái niệm “chúng ta” và “họ” trong tâm lý công nhân, tinh thần đồng đội sẽ lớn dần lên trong mỗi cá nhân và lan ra cả tập thể. Tinh thần ấy thúc đẩy họ làm ra những sản phẩm có chất lượng cao.

Mục đích cuối cùng của Nhóm chất lượng là cố gắng liên kết hoạt động của các cá nhân vốn thích làm việc đơn độc hoặc có đầu óc cố hữu với nhau. Việc làm này đòi hỏi nhiều thời gian và công sức.

Nhà quản lý cần xây dựng một môi trường làm việc trong đó những ý tưởng mới mẻ không bị làm ngơ, không bị vùi dập hay bị đem ra chế nhạo.

b.    Các ý tưởng cơ bản của Nhóm chất lượng (Nhóm QC)

Các ý tưởng cơ bản của nhóm chất lượng là phát hiện, làm việc bộc lộ một cách đầy đủ năng lực của con người và cuối cùng là phát huy tối đa năng lực của họ, tôn trọng con người, xây dựng cuộc sống có ý nghĩa và tạo ra môi trường làm việc vui vẻ để đóng góp vào việc cải tiến và phát triển của doanh nghiệp.

1/ Nhóm QC cho phép mọi người bộc lộ khả năng và phát triển năng lực

Mỗi người đều có khả năng. Khả năng của chúng ta không ngừng phát triển khi liên tục học hỏi và phát triển một cách độc lập cũng như khi kết hợp với các thành viên có cùng ý tưởng thông qua các hoạt động nhóm.

2/ Nhóm QC chú trọng đến tính cách của con người và tạo ra môi trường làm việc vui vẻ để công nhân hướng đến mục đích.

Nhóm QC tôn trọng tính cách con người, tôn trọng sự suy nghĩ cá nhân và cho phép chúng ta bộc lộ khả năng của mình thông qua hoạt động QCC. Khi chúng ta cố gắng hiểu bất kỳ điều gì trên quan điểm của những người khác, chúng ta có thể cải thiện mối quan hệ với họ và tạo ra môi trường làm việc thoải mái để công nhân hướng đến mục đích của mình.

3/ Nhóm QC giúp công ty phát triển và đổi mới

Nhóm QC hoạt động tại vị trí quan trọng. Thực không cường điệu khi nói rằng công ty có thể giao cho nhóm nhiệm vụ xác định mức sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp cho khách hàng. Nếu công nhân hình dung ra toàn bộ công việc của họ, tạo ra môi trường làm việc thoải mái và bộc lộ hết mọi khả năng của họ thì công ty có thể đạt được sự phát triển và đổi mới.

5.2 Phương pháp triển khai hoạt động của Nhóm chất lượng

Cần hiểu rõ các nguyên tắc triển khai hoạt động của nhóm QC. Đó là:

• Lãnh đạo hiểu rõ và nhận thức được vai trò của các hoạt động nhóm
• Cán bộ lãnh đạo đảm nhận vai trò lãnh đạo
• Giúp các thành viên nhận thức về nhu cầu đối với các hoạt động nhóm và sẵn sàng tham gia vào các hoạt động này.
• Tạo ra môi trường để khuyến khích các hoạt động tự giác
• Tiến hành các hoạt động theo mục tiêu đã định trước
• Nghiên cứu các phương pháp QCC
• Triển khai các hoạt động bằng cách tìm ra điểm thích hợp để khởi đầu
• Tự đánh giá hoạt động nhóm QC
  • Quy trình cơ bản đối với hoạt động Nhóm chất lượng:

Quy trình được tóm tắt trình bày ở bảng 5.1

 

Bảng 5.1. Quy trình cơ bản đối với các hoạt động nhóm QCC

 

Số	Thủ tục		Các mục kiểm tra
1	Thành lập nhóm		Theo quy tắc, những người làm việc cùng nơi lập thành nhóm Phụ thuộc vào các vấn đề, những người thuộc bộ phận khác nhau lập các nhóm liên bộ phận Chọn trưởng nhóm Công nhân được phép chia một nhóm thành các nhóm nhỏ và lựa chọn các chủ đề khác nhau của họ
2	Việc đăng ký của nhóm		Các nhóm cần đăng ký với ban thư ký nội bộ
3	Hoạch định	Nêu ra chủ đề	Lựa chọn đề tài cải tiến việc thực hiện công việc bằng cách làm cho công việc thực hiện dễ hơn và nhanh hơn. Tổ chức thảo luận với quản đốc phân xưởng để đảm bảo rằng đề tài phù hợp với chính sách và mục tiêu
		Giấy phép và đăng ký đề tài và mục tiêu	Sự cho phép của quản đốc và đăng ký đề tài và mục tiêu với ban thư ký
		Chuẩn bị kế hoạch	Chỉ rõ vai trò của mỗi thành viên Chuẩn bị kế hoạch để có thể thực hiện vòng PDCA sẽ được hoàn thành trong 4 đến 6 tháng
	Thực hiện	Nhóm họp	Theo nguyên tắc, các nhóm cần họp ít nhất 2 lần 1 tháng Giới hạn mỗi cuộc họp trong một giờ nếu có thể. Đạt được hiệu quả của các cuộc họp tại nơi làm việc
		Họp sáng và họp chiều	Thiết kế sơ bộ để báo cáo tiến triển hoạt động của nhóm Giải thích và nâng cao nhận thức của nhóm Giới hạn thời gian 5 đến 10 phút, sử dụng các cuộc họp 5 phút vào buổi sáng và các dịp thuận tiện khác
		Các hoạt động khác ngoài các cuộc họp	Thực hiện công tác quản lý cụ thể và hoạt động cải tiến gắn liền với công việc hàng ngày Viết các số liệu bằng cách sử dụng thời gian giải lao Lập kế hoạch và thực hiện các trường hợp có thể xảy ra và họp nghiên cứu nhằm mục đích nâng cao sự đoàn kết giữa các thành viên và tăng cường mối quan hệ nhóm
	Kiểm tra	Kiểm tra trung gian	Cán bộ cấp trên kiểm tra tiến triển hoạt động của nhóm giữa các quá trình và đề ra phương pháp tốt hơn cho các thành viên Cán bộ lãnh đạo sát hạch các hoạt động cho bản thân họ
		Xác nhận kết quả	Xác nhận kết quả và hiệu quả của mỗi và tất cả các phương pháp khắc phục Viết kết quả vô hình và hữu hình. Kết quả hữu hình tức là kết quả đạt được mà có thể chuyển thành số liệu. Kết quả vô hình là sự hoàn thành mà không thể tính được bằng số Thực hiện tiêu chuẩn hóa, làm cho mọi người thấu hiểu và chuẩn bị phiếu kiểm tra như là phương pháp phòng ngừa Cố gắng áp dụng từng biện pháp phòng ngừa đối với mục sản phẩm tương tự và việc thực hiện tương tự
	Hành động		Xem xét các hoạt động và đưa chúng vào kế hoạch hành động tiếp theo Viết báo cáo các hoạt động, kết quả đạt được và các điểm quan trọng để cải tiến trong các… báo cáo và trình bày báo cáo với ban thư ký qua cán bộ cấp trên tại nơi làm việc Lập báo cáo tại hội thảo nội bộ và chuyển số liệu có liên quan đến các nhóm khác

5.2.2                  Qui trình giải quyết vấn đề thường gặp

Cần lập một quy trình cơ bản để giải quyết vấn đề một cách chính xác. Qui trình này giúp cho nhóm QC phân chia vai trò cho mọi thành viên và giải quyết hiệu quả các vấn đề khi chúng xảy ra trong quá trình thực hiện 5 yêu cầu chính tại nơi làm việc (Q – chất lượng, C – chi phí, D – thời hạn, số lượng, S – an toàn và M – tinh thần).

Qui trình bảy bước này để phòng ngừa các sai lầm, sự cố, trục trặc diễn ra lại diễn tại nơi làm việc thông qua các phương pháp phòng ngừa dựa trên việc xác định nguyên nhân của vấn đề và giải quyết các vấn đề thông qua việc sử dụng các phương pháp, giải pháp thích hợp.

Bước 1 – Lựa chọn chủ đề

• Phát hiện vấn đề tại nơi làm việc. Đó là việc thường xuyên gặp rắc rối, khó thực hiện, ảnh hưởng đến các yêu cầu tại nơi làm việc.
• Lựa chọn đề tài

Thu thập tất cả các vấn đề đang tồn tại lên sơ đồ, đánh giá và lựa chọn đề tài phù hợp nhất.

Bước 2 – Hiểu rõ toàn bộ thực trạng vấn đề và lập mục tiêu

• Hiểu rõ tình trạng hiện tại của vấn đề quan tâm
• Đề ra mục tiêu

1. Cái gì (mục tiêu), bao nhiêu (giá trị mục tiêu), lúc nào (thời hạn).
2. Tiêu chuẩn cho mục tiêu – so sánh với thực trạng công việc tại cơ sở khác – áp dụng lý thuyết – ý thức về nhu cầu cần đạt được bằng bất cứ giá nào – đề ra mục tiêu ban đầu (giảm khuyết tật, loại bỏ lỗi v.v…) – duy trì các số liệu mục tiêu do quản đốc lập ra tại nơi làm việc – tôn trọng ý kiến lãnh đạo.

Bước 3 – Chuẩn bị kế hoạch hành động

• Nhóm QC xác định vai trò của mỗi thành viên, thời gian hoạt động và các nội dung khác. Tất cả các nhân viên xác nhận vai trò, thời gian và nội dung.
• Nhóm QC sử dụng hiệu quả biểu đồ Gantt
• Bước 4 – Phân tích các yếu tố ảnh hưởng chính
• Nhóm QC nghiên cứu thực trạng các vấn đề cần được cải tiến bằng cách sử dụng phương pháp QC và dữ liệu.
• Nhóm QC điều tra các vấn đề cho đến khi tìm ra nguyên nhân thực của chúng bằng cách liên tục hỏi các câu hỏi “Tại sao”.

Bước 5 – Kiểm tra và thực hiện biện pháp khắc phục

• Kiểm tra biện pháp khắc phục

1. Đưa ra các ý kiến để loại bỏ nguyên nhân thông qua “phương pháp huy động trí não tập thể”
2. Thể hiện những ý kiến này vào kế hoạch cụ thể để thực hiện các hoạt động cải tiến.
3. Kiểm tra cẩn thận những điểm sau: có đạt được kết quả dự kiến không, chi phí có chấp nhận được không (hiệu quả chi phí), kế hoạch có tính khả thi về mặt kỹ thuật không (tính kỹ thuật), nhiệm vụ có được thực hiện đầy đủ không (khả năng thực hiện) và có đảm bảo an toàn không (tính an toàn).
4. Thử nghiệm và xác nhận các nội dung có ảnh hưởng chất lượng và an toàn.

• Thực hiện biện pháp khắc phục

Thực hiện các biện pháp khắc phục theo kế hoạch không sai lỗi

Bước 6 – Xác nhận hiệu quả

• Xác nhận kết quả của biện pháp khắc phục
• So sánh kết quả với mục tiêu bằng cách sử dụng cùng một đơn vị
• Nắm được kết quả hữu hình (các kết quả có thể định lượng, không bao gồm các số liệu mục tiêu) và kết quả vô hình (các kết quả không dễ dàng định lượng)

Bước 7 – Ổn định quản lý và tiêu chuẩn hóa

• Tiêu chuẩn hóa

1. Lập và soát xét các tiêu chuẩn liên quan theo cách dễ hiểu
2. Xác định biện pháp khắc phục cho các sự cố bất ngờ và lập các phương pháp quản lý định kỳ.

• Lập phương pháp quản lý

1. Chỉ rõ các điểm chính trong tiêu chuẩn mới cho mọi người hữu quan biết
2. Đào tạo và huấn luyện những người có trách nhiệm
3. Lập phương pháp quản lý để đảm bảo rằng các nhiệm vụ mới luôn được thực hiện đúng.

Bảng 5.2 trình bày 7 bước giải quyết vấn đề và các mục tiêu thực hiện mà nhóm chất lượng cần thực hiện theo.

 

Bảng 2. Bảy bước để giải quyết vấn đề và các mục tiêu thực hiện

 

Các bước cơ bản		Các nội dung thực hiện
Bước 1	Phát hiện các vấn đề và quyết định đề tài	Chỉ rõ các vấn đề tại nơi làm việc Chính sách của quản đốc tại nơi làm việc đã được hoàn thành chưa? Vấn đề nào mà nhóm QC chưa giải quyết? Đánh giá các vấn đề và lựa chọn đề tài phù hợp (năng lực thực tế tại cơ sở. Sự hợp tác của tất cả các nhân viên, hiệu quả của quá trình giải quyết vấn đề)
Bước 2	Nắm rõ thực trạng và lập ra mục tiêu	Phân tích chi tiết thực trạng của công việc và chỉ rõ các vấn đề sử dụng khái niệm 5W và 1H (Why, What, Where, When, Who và How) Kiểm tra mức độ mong muốn của mỗi đề tài tương ứng. Cố định số liệu mục tiêu (cái gì, khi nào đạt và bao nhiêu)/ Đạt được sự chấp thuận của quản đốc tại cơ sở
Bước 3	Phác thảo kế hoạch hành động	Lập tổ chức để phối hợp và phân chia vai trò trong nhóm. Mọi thành viên được giao trách nhiệm thích hợp với khả năng tương ứng của họ. Nhiệm vụ nào mà nhân viên cần thực hiện. Chuẩn bị kế hoạch hành động cho nhóm QC (làm gì, lúc nào, bao nhiêu, ai làm và làm như thế nào)
Bước 4	Phân tích các yếu tố ảnh hưởng chính	Tiêu chuẩn có rõ ràng không? Chúng có được giám sát không? Nguyên nhân các vấn đề xảy ra? Phân tích các yếu tố chính một cách chi tiết. Chỉ rõ yếu tố có tính thuyết phục nhất trong nhiều nguyên nhân. Sử dụng đầy đủ phương pháp QC
Bước 5	Chuẩn bị biện pháp phòng ngừa và thực hiện	Chuẩn bị kế hoạch thực hiện cụ thể dựa trên việc phân tích tình trạng hiện tại. Sử dụng hiệu quả các phương pháp khái niệm hóa (phương pháp động não, phương pháp tư vấn osborne và các phương pháp khác). Đánh giá kế hoạch cải tiến Thực hiện hoạt động cải tiến cụ thể Chỉ đạo kế hoạch không sai lỗi. Thực hiện theo phương pháp khhoa học Áp dụng chu trình quản lý (PDCA; kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động) khi thực hiện. Sử dụng hiệu quả số liệu và cố gắng đưa ra quyết định dựa vào thực tế. Thực hiện hoạt động. Sai sót có thể đem lại các kinh nghiệm
Bước 6	Xác nhận hiệu quả phương pháp	Nắm những kết quả cải tiến theo phương pháp cụ thể (so sánh với mục tiêu sử dụng cùng giá trị đặc trưng)
Bước 7	Tiêu chuẩn hóa và lập phương pháp quản lý	Thực hiện biện pháp phòng ngừa và tiêu chuẩn hóa Các sáng kiến phải tuân theo yêu cầu của tiêu chuẩn Phản ánh tất cả các hoạt động cải tiến và chỉ ra trước sự thành công, sai sót và các vấn đề đang tồn tại Chỉ đạo các hoạt động tương lai dựa trên sự phản ảnh đó Lập báo cáo tiến triển hoạt động và in ấn

 

 

Một vài lưu ý trong hoạt động của QCC để giải quyết vấn đề:

 

Sử dụng phương pháp QC để giải quyết vấn đề

Khi nhóm QC cố gắng giải quyết vấn đề, họ tiến hành phân tích thực tế dựa trên dữ liệu, đánh giá và thực hiện biện pháp khắc phục cụ thể. Để thực hiện các bước này, nhóm QC cần chỉ rõ điều kiện để thu thập dữ liệu. Điều cần thiết là phải giải thích rõ ràng các điều kiện bằng cách sử dụng khái niệm “5 W và 1H”

Tại sao (Why). Lý do và mục đích để thu thập số liệu Cái gì (What). Đối tượng dữ liệu chọn, sản phẩm Lúc nào (When). Ngày và giờ thu thập số liệu

Ở đâu (When). Địa điểm thu thập dữ liệu, tên cơ sở và tên quá trình sản xuất

Ai (Who). Người thu thập dữ liệu

Như thế nào (How). Phương pháp thu thập số liệu, thiết bị đo lường, phương pháp đo lường.

Cần thiết sử dụng hiệu quả phương pháp QC đơn giản

Việc áp dụng phương pháp QC để mọi người dễ hiểu, dễ chuẩn bị và mọi người đều có thể áp dụng được là rất quan trọng.

Bảy công cụ QC được sử dụng phổ biến để giải quyết vấn đề. Đó là: biểu đồ Pareto, biểu đồ nhân quả, biểu đồ phân vùng, phiếu kiểm tra, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.

5.2.3  Đánh giá hoạt động Nhóm chất lượng

Do tính chất phức tạp của chương trình NCL, thật khó mà nói rằng chương trình có phát triển hay không. Vì chương trình NCL bao gồm nhiều khía cạnh, cho nên phải có nhiều cách hơn ước lượng sự phát triển của chương trình.

Không chỉ có những con số thuần túy hay khía cạnh tài chính mà cả nhân tố con người cũng cần được xem xét tới. Những thay đổi trong con người cho các NCL mang đến đã tạo ảnh hưởng trong bất kì tổ chức nào. Sau khi hình thành một chương trình của nhóm, một tổ chức đã cho biết rằng suốt thời gian nghỉ- thay vì nói chuyện chính trị hay binsg đá- ngày càng có nhiều người bắt đầu nói chuyện về chương trình, dự án mà các nhóm tiến hành. Những giám sát viên chú ý rằng sự bất mãn và không hài lòng dần dần biến mất ở những nơi mà nhóm đã hoạt động khoảng từ 6 đến 8 tháng.

Làm cách nào có thể đo lường và ước tính dễ dàng sự thay đổi và phát triển của tổ chức do nhóm đem lại?

Các tổ chức có thể dùng một hay nhiều hơn những cách sau đây để ước tính mức độ ảnh hưởng của nhóm đến tổ chức:

1. Cải tiến chất lượng
2. Sự tham gia
3. Giảm chi phí
4. Sử dụng máy móc
5. An toàn
6. Năng suất
7. Bảo dưỡng máy móc
8. Thông tin
9. Cải tiến sản phẩm
10. Thái độ
11. Sự bất bình, phàn nàn
12. Sự thỏa mãn của khách hàng
13. Sự hài lòng về công việc
14. Vắng mặt không lí do.

Những phương pháp này có thể mở rộng theo thời gian do có những nhu cầu mới phát sinh để ước tính sự phát triển.

5.3 Duy trì và phát triển hiệu quả các hoạt động của Nhóm chất lượng

5.3.1. Duy trì hoạt động Nhóm chất lượng

Để có thể duy trì hoạt động Nhóm Chất lượng, ta cần phải lưu ý các vấn đề:

1)    Nhu cầu tự học để vươn lên

Ai cũng muốn vươn lên trong nghề nghiệp và có nhu cầu tự học tập trong công việc. Vì vậy cần khuyến khích và định hướng cho nhu cầu của cấp dưới, những người công nhân trong sản xuất. Nhiệm vụ của cán bộ quản lý sản xuất (phân xưởng trưởng, đốc công, cán bộ kỹ thuật sản xuất). Không chỉ là đào tạo mà còn là giúp công nhân sản xuất định hướng việc học tập, tự nâng cao trình độ của mình, tìm ra các lĩnh vực để rèn luyện, trau dồi chuyên môn, nghề nghiệp.

Việc học hành phải tự nguyện, từ dễ đến khó, từ thấp đến cao. Nếu bị ép phải học, người ta sẽ không chú trọng và đó chỉ là hình thức. Một khi có học, kiến thức mới ít nhiều sẽ được thể hiện ở công việc.

Nhưng làm sao để vận động người khác tự học. Không thể vận động người khác tự học chỉ bằng lời khuyên, anh cứ học đi, mà phải có cái gì khích lệ người ta ban đầu, ít ra cũng phải có lời khen hay động viên của người này, người khác… rồi phải làm sao duy trì được phong trào tự học, tạo một môi trường khích lệ học hành, sau đó tạo điều kiện, cung cấp tài liệu, sách vở,…

• Lấy QCC làm đơn vị để thảo luận và đưa các vấn đề cụ thể ra cho mọi người thấy cần phải học.
• Coi QCC là môi trường để trao đổi, trình bày cái gì đã học được để cho người tự học cảm thấy việc học là hữu ích và thêm tự tin là mình có thể tiếp thu được kiến thức và chuyên môn.
• Cung cấp giấy bút và phân công người trong nhóm giúp đỡ người tự học để cho người tự học thấy không lẻ loi mà được mọi người chú ý, việc học của mình cũng rất quan trọng.
• Người có học mà đạt được tiến bộ gì đó trong công việc do kiến thức mới thì nêu ra để mọi người noi gương…
• Cá nhân tự học thúc đẩy trình độ chung cho cả tập thể, và trình độ tập thể có tác động tới cá nhân.
• Nâng cao kiến thức và mở rộng phạm vi hiểu biết chung và đi sâu vào các kỹ thuật, kiểm tra kiểm soát chất lượng, kiến thức nâng cao chất lượng thông qua được đào tạo tại chỗ, học qua thực hành, qua kinh nghiệm thực tế từ hoạt động của QCC.
• Sự cản trở là: tính lười biếng, bận bịu, thiếu tự tin… Yếu tố khách quan: cấp trên không quan tâm, không được khích lệ và không có thông tin, không có cơ hội, không có lớp đào tạo, tài liệu …

2)    Làm sao cho hoạt động QCC là tự nguyện

Ta biết làm theo mệnh lệnh, có tính bắt buộc thì người tham gia chẳng có nhiệt tình và hứng thú gì, nếu công việc có kết quả thì đó là thành tích của người ra lệnh (cấp trên), nếu công việc thất bại thì người ta đổ cho cấp dưới (Ví dụ như phong trào “Zero default, ZD” ở Mỹ hay Xakhanov ở Liên xô cũ. Và do vậy các phong trào này khó lòng duy trì và phát triển được).

Vì vậy đối với hoạt động QCC thì phải để cho mọi người tham gia tự nguyện, nhưng không thể bảo người ta cứ tự nguyện tham gia đi, mà phải tạo điều kiện cho cấp dưới tự quyết định giải quyết công việc của họ, phát huy sáng tạo để đạt mục tiêu chung, có khi còn giúp cấp trên sửa chữa sai lầm của cấp trên.

Các điều kiện để cho mọi người tự nguyện tham gia là:

• Cấp trên và mọi người phải hiểu và tôn trọng thực sự từng con người và việc làm của họ.
• Thái độ đúng nhất của cấp quản lý là cụ thể hóa sự tôn trọng tính tự nguyện đó bằng việc hướng dẫn, kèm cặp đào tạo, ủy nhiệm giao quyền và đánh giá kết quả công việc…
• Tao một không khí hăng say và khích lệ sự nhiệt tình của mọi người, ủng hộ sự sáng tạo và tính chủ động của mọi người.
• Người lãnh đạo phải có thái độ giúp đỡ mọi người cộng với năng lực làm việc tốt hơn mọi người.

Tôn trọng tính tự nguyện của mọi người là tôn trọng con người, tin tưởng vào con người, để họ làm việc theo cách riêng của họ, nhằm mục tiêu, ý đồ chung.

Cần phải hiểu rằng:

• Con người chỉ làm việc tốt nếu họ được tín nhiệm, tức là cấp trên tin vì mọi công việc quản lý phải xuất phát từ triết lý là về cơ bản, mọi người đều tốt.
• Con người có cả một bộ óc để làm việc và có thể làm tốt mọi việc. Nếu được tín nhiệm, con người có khả năng phát triển rất cao, vận dụng trí thông minh sáng tạo của mình.
• Nếu cấp trên chỉ nghĩ làm sao cho cấp dưới, công nhân của mình phải làm ra nhiều sản phẩm và không cần cấp dưới phải mất thời gian suy nghĩ, cấp trên đó hoàn toàn sai lầm.
• Đừng phân biệt đối xử với con người theo năng lực làm việc khác nhau của họ, mà phải hướng dẫn, đào tạo để nâng cao năng lực mỗi người và giúp đỡ lẫn nhau để phát triển. Vì luôn luôn có người giỏi và người không giỏi vì chưa được đào tạo, chưa có cơ hội tự phát triển tiềm năng cá nhân.
• Nhiệm vụ của lãnh đạo là gắn mọi người có năng lực khác nhau vào một hệ thống chung, nếu quá nặng về kiểm tra, bỏ qua tính con người sẽ làm cho người ta tránh né và giấu giếm sai lầm.

3)    Làm sao cho mọi người đều tham gia

Việc tham gia hoạt động của QCC là tự nguyện, vậy làm sao thu hút sự quan tâm và góp phần của mọi người. Tham gia ở đây có nghĩa là dự vào các hoạt động của nhóm, suy nghĩ, nói và hành động. Việc tham gia không có hạn chế bất cứ ai, kể cả công nhân thời vụ, làm nửa ngày hay ngoài giờ. Để mọi người có thể tham gia vào hoạt động QCC, cần quan tâm đến:

(1) Các lớp học nghiệp vụ, các chương trình đào tạo của QCC.

(2) Chọn lựa các nội dung đưa ra cuộc họp nhóm, hay các đề tài để nhóm tham gia giải quyết.

(3) Tìm các biện pháp để nâng cấp, cải tiến chất lượng công việc, nội dung hoạt động sao cho cụ thể, có hiệu quả.

(4) Phát triển, mở rộng các hoạt động trong một đơn vị sản xuất, thống nhất hoạt động hay phối hợp hoạt động với các đơn vị khác trong công ty và cả ngoài công ty nhằm vào chất lượng sản phẩm chất lượng công việc.

(5) Phối hợp, tiếp xúc với các tổ chức khác có liên quan, như Công đoàn, các tổ chức Hội chuyên ngành, các tổ chức xã hội khác.

Nếu các hoạt động này thiết thực, có hiệu quả sẽ lôi cuốn được mọi người. Tuy nhiên phải nhằm vào mục tiêu là nâng cao, cải tiến chất lượng sản phẩm và lề lối làm việc có hiệu quả, gọn nhẹ.

Phải làm sao cho mọi thành viên nhóm hiểu thấu đáo mục tiêu hoạt động, mục tiêu từng việc, nếu có ai chưa hiểu rõ, đừng nóng vội mà bỏ qua những ý kiến của thành viên nhóm.

Việc đề cử cán bộ chủ trì hoạt động nhóm như nhóm trưởng, phụ trách các hoạt động nhóm ở cấp phân xưởng, cấp xí nghiệp, cấp công ty… ở những bước ban đầu có thể gợi ý mọi người lựa chọn, nhưng khi mọi người đã ý thức được mục đích hoạt động, thì không cần gợi ý, để mọi người tự chọn, không gò ép, vì phải dựa trên cơ sở tự nguyện nên có thể cách làm ở mỗi nhóm khác nhau, không nhất thiết cái gì cũng phải giống nhau.

Trong việc duy trì hoạt động, không nên nguyên tắc cứng nhắc, không nên mệnh lệnh hay cái gì cũng giấy tờ, hay phải có chữ ký cấp trên cấp dưới mới làm. Không nên chạy theo thành tích, cấp dưới nói với cấp trên phải có văn bản, báo cáo… mà mọi người cần tin nhau và tin vào mình. Có điều là phải ghi chép kỹ lưỡng các ý kiến đóng góp của mọi người, cán bộ cấp trên càng phải ghi chép nhiều, ghi chép thì ghi những ý chính, không nên quá câu nệ về ngôn từ và lời nói…

Phương pháp tốt nhất để so sánh, đánh giá là dùng các công cụ thống kê, các biểu đồ với các con số cụ thể.

Các việc sau đây cần tránh:

• Đưa ra các nội dung khó quá, ít người hiểu, hay không có liên hệ gì tới công việc đang làm.
• Để mọi người tham gia, phải chọn đề tài gì có liên quan đến nhiều người, mọi người đều thấy được và hiểu được. Kinh nghiệm cho thấy cái gì thiết thực, sát với công việc thì ai cũng hiểu được.
• Đào tạo phải đi đôi với hoạt động. Đó vừa là yêu cầu vừa là quyền lợi. Qua đào tạo, trình độ của các thành viên được nâng cao và do đó, thành viên hiểu được nội dung phức tạp hơn, cao hơn và dần dần có thể đóng góp sâu vào vấn đề chuyên môn kỹ thuật. Ban đầu, cần chú trọng đào tạo người có trình độ thấp rồi mới đào tạo chung.
• Khi họp, không bao giờ để không khí căng thẳng, mâu thuẫn nhau, hay nêu ra những vấn đề cá nhân. Những việc cá nhân, mâu thuẫn nên giải quyết riêng, phạm vi hẹp, bất đắc dĩ mới nêu ra khi họp. Không bao giờ nêu cái xấu của một con người ra thảo luận, mà chỉ nêu cái tốt. Lấy những cái tốt để làm lu mờ những cái xấu. Ngay cả cái yếu kém của một tập thể cũng không nên nêu ra để so sánh với các cái tốt khác.
• Người hướng dẫn hay người phụ trách các nhóm ở các cấp cần nhớ QCC là một tổ chức tự nguyện, vì vậy phương châm hoạt động là huy động, hướng dẫn, thuyết phục, giải thích và đợi chờ… Thành công của hoạt động QCC phụ thuộc rất nhiều vào vai trò của người nhóm trưởng Team Leader. Cho nên nên luân phiên cho mọi người trong nhóm có cơ hội làm nhóm trưởng để rèn luyện bản thân, sau này có thể đảm đương những vai trò cao hơn.

4)    Sự quan tâm của Lãnh đạo

• Sự quan tâm khích lệ của lãnh đạo là yếu tố quan trọng hàng đầu dẫn đến thành công của hoạt động QCC. Như hình trên bên phải, sự quan tâm đó ví như ánh sáng mặt trời chiếu rọi xuống mảnh đất đã được vun xới, sự quan tâm đó cần như phân bón với cây trồng v…v… thì hạt giống mới nảy mầm rồi ra hoa kết trái. Còn lãnh đạo muốn gặt hái thành công mà lại không quan tâm, như hình bên trái thì khác nào cây mọc trên đất cằn cỗi, thiếu ánh sáng và phân bón nên kết cục sẽ là thất thu.

Hình 5.1. Lãnh đạo công ty quan tâm, tạo môi trường cho QCC phát triển

 

 

Hình 5.2. Tới đích theo tự nguyện hay mệnh lệnh

 

Không có QCC mọi người làm theo mệnh lệnh vẫn có thể đạt tới mục tiêu nhưng rất vất vả. Nếu QCC hoạt động tốt thì mọi người tự nguyện cùng nhau đi tới đích một cách nhẹ nhàng.

• Sử dụng phương pháp thống kê trong công việc của nhóm chất lượng

Quản trị chất lượng sử dụng rất nhiều công cụ để đảm bảo, cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong đó kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC) đóng một vai trò quan trọng SQC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của một đơn vị, một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó. Kiểm soát chất lượng là cần thiết vì không có một quá trình hoạt động nào có thể cho ra những sản phẩm giống hệt nhau. Sự biến động này do nhiều nguyên nhân khác nhau, có quy luật hoặc ngẫu nhiễn, liên tục hay rời rạc.

 Một số khuyến nghị cho các doanh nghiệp khi áp dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng:

– Cam kết của lãnh đạo về chất lượng được thể hiện bằng chính sách chất lượng được truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức, môi trường làm việc và các cơ chế khuyến khích cho hoạt động kiểm soát chất lượng.

– Cán bộ công nhân viên cần có kiến thức về các công cụ thống kê và các kỹ năng cần thiết cho hoạt động kiểm soát chất lượng như kỹ năng làm việc nhóm (teamwork), kaizen, brainstorming và 5 why.

– Sử dụng các phần mềm máy tính trong việc phân tích và xử lý số liệu. Các công cụ thống kê có thể xây dựng và sử dụng trên phần mềm máy tính Microsoft Office Excel.

– Các doanh nghiệp cần triển khai chương trình 5S nhằm hỗ trợ cho hoạt kiểm soát chất lượng.

• Tạo động lực thúc đẩy lên nhóm nhân viên

Đa số những nhà quản lý đều nhầm lẫn rằng tiền là động lực chủ yếu tác động đến nhân viên của họ. Mặt khác, theo những khảo sát bởi nhiều công ty khác nhau, tiền được xếp vào hàng thứ năm hoặc bị hạ thấp bởi đa số ý kiến của nhân viên. Vì vậy nếu tiền không phải là thứ tốt nhất để thúc đẩy nhóm làm việc tốt, vậy là thứ gì?

Có 3 yếu tố quan trọng theo ý kiến của nhân viên là: sự tôn trọng, chú ý đến thành tích và đựơc thừa nhận. Đúng vậy, tiền là quan trọng nhưng nó không phải là thứ quyết định đến những thành phần khác. Đặt những điều đó vào sự xem xét, hãy để những khám phá dưới đây giữ cho nhóm làm việc của bạn luôn được thúc đẩy.

Có mối ràng buộc giữa nhân viên với sự hoạt động của công ty

Đa số nhân viên muốn được quan tâm tới sự phát triển và đi lên về công ty của họ. Thêm vào đó, thông thường họ có những ý tưởng sáng suốt, điều mà có thể làm nên một sự khác biệt đầy ý nghĩa cho công ty. Và khi họ bị thu hút vào, họ sẽ gắn kết hơn và một lòng với sự phát triển của công ty. Với phương pháp này bạn có thể bổ sung vào sự thay đổi tiến bộ một cách nhanh chóng và dễ dàng hơn.

Sự liên lạc

Đa số nhân viên đều muốn cập nhật đều đặn sự tiến bộ của công ty và năng xuất lao động của mỗi cá nhân họ. Hãy dùng sổ ghi nhớ, email, điện thoại, để gởi thông tin cho nhóm để giữ cho nhóm của bạn luôn được thông báo. Nói chuyện với các thành viên trong nhóm thường xuyên, cùng ăn trưa hoặc uống café chung với họ. Hãy để họ biết nếu công vịêc kinh doanh của bạn đang lạc lối. Nói với họ về những thách thức hiện thời công ty phải đối mặt (có thể họ có những đề xuất hay). Nếu bạn có một mối bận tâm tới một thành viên đặc biệt nào, hãy nói với họ và cho họ cơ hội để sửa chữa hành vi của họ. Khi tôi còn làm việc trong một môi trường tập thể, tôi luôn ngạc nhiên vì có nhiều nhân viên đã không nhận được bất cứ sự phản hồi nào liên quan đến trách nhiệm công việc của họ. Điều đó thật tồi tệ.

Khen thưởng mỗi cá nhân và thành tích của nhóm

Theo dõi những cá nhân đang làm việc tốt và tập trung vào việc thừa nhận những thành tích xuất sắc của họ. Trên một cơ sở riêng lẻ bạn có thế qui định sự củng cố vị trí, đưa ra những phần thưởng, sử dụng thư thông báo tập thể để làm nổi bật những thành tích đặc biệt. Gởi lời cảm ơn, lời chúc sinh nhật, và chương trình vui chơi cho những ngày lễ cũng như sự chú ý để chúc mừng. Gọi điện thoại cho cá nhân hoặc gởi email. Thừa nhận những nỗ lực của nhóm.

Đặt ra những mục tiêu để thử thách năng lực của nhân viên

Kinh nghiệm của tôi đã dạy cho tôi rằng người ta sẽ đấu tranh để giành được trông chờ của họ. Nếu bạn đặt những mục tiêu đầy thách thức cho nhóm của bạn thì họ sẽ chăm chỉ để đạt được mục đích hơn, đồng thời cung cấp thêm các khóa học nâng cao, thì họ thực sự có thể đạt tới được. Truyền đạt những mục tiêu đó và giữ cho nhóm của bạn được thông báo về sự tiến bộ của công ty.

Đưa cho họ những trang bị để được thành công

Nhóm làm việc của bạn sẽ không có động lực nếu họ không có những công cụ thiết yếu cần đến cho công việc của họ. Điều này bao gồm: trang thiết bị, sự hỗ trợ bên trong, bản kiểm kê, tài liệu, khóa huấn luyện…. Cách đây vài năm tôi có làm việc cho một quán ăn, ở đó ông chủ của tôi đã từ chối việc dùng khay để mang thức uống cho khách, bởi vì ông ta nói như thế là tốn kém và không cần thiết. Tâm trạng thất vọng cao khi mà những phục vụ ở đó đã hầu hết đều ra đi đến những quán bar khác để làm việc. Hệ thống nhân viên là bộ phận quan trọng nhất của tổ chức. Muốn có được những sản phẩm, dịch vụ tốt hãy nên đầu tư trước hết vào việc chú trọng đến nhân viên.

5.3.2. Vận hành hiệu quả Nhóm chất lượng

Để vận hành hiệu quả hoạt động Nhóm chất lượng, cần lưu ý thêm:

• Lãnh đạo dành thời gian xem xét, huấn luyện kỹ năng và “cách suy nghĩ”, Truyền thông nội bộ để thúc đẩy nhân viên nâng cao tinh thần tự giác, tự chủ của nhân viên.

Lãnh đạo dành thời gian xem xét (chứ không phải phê duyệt)

• Trong đó đặc biệt chú trọng ngoài việc cam kết lãnh đạo còn cần phải tham gia vào hoạt động cải tiến thông qua các Tollgate Review để theo dõi và xem xét tiến trình thực hiện, hiệu quả của quá trình, các phương án cải tiến phù hợp chứ không chỉ dừng lại ở việc phê duyệt ngân sách cho hoạt động cải tiến.
• Định hướng các mục tiêu, làm rõ các mục tiêu. Hãy khuyết khích, đừng chê bai. Hãy thách thức, đừng làm nhục chí. Nên tập trung vào việc đưa ra những mục tiêu tốt hơn, định hướng rõ ràng hơn, gợi mở những cách làm thách thức hơn.
• Dành “công lao” cho nhóm, đừng dành về mình để tạo cho nhân viên cơ hội trải nghiệm cảm giác làm được, được đóng góp vào thành công của tổ chức.
• Tăng khả năng tận dụng nguồn lực nội bộ, tri thức doanh nghiệp, tăng cường khả năng quản trị tri thức.

Huấn luyện kỹ năng và “cách suy nghĩ”

• Giải quyết vấn đề: biết cách xác định đúng vấn đề, nguyên nhân cốt lõi, đưa ra giải pháp hiệu quả, tìm cách cải tiến hệ thống thay vì đổi lỗi cho cong người.
• Kỹ năng sáng tạo, tư duy đột phá, tư duy tích cực … Cần được đào tạo và huấn luyện cho nhân sự có liên quan trên góc nhìn hệ thống để các nhân sự này hiểu được vai trò, lộ trình phát triển các năng lực và cách thức áp dụng từ bước vào công việc của bản thân
• Kỹ năng phân tích dữ liệu: tạo thói quen sử dụng dữ liệu để giải quyết vấn đề, hiểu cách thức thu thập và xử lý dữ liệu để có được các thông tin cần thiết.
• Kỹ năng làm việc nhóm rất được chú trọng khi thực hiện nhóm QCC, giúp phát huy được năng lực của nhóm, bổ sung các mảng khuyết cho các thành viên và giúp vấn đề được phân tích và đưa ra giải pháp giải quyết triệt để hơn
• Luôn chú trọng động viên để cùng làm cải tiến thay vì chì chiết và thưởng “cục tiền” mà không công nhận.

Truyền thông nội bộ

• Nếu có thưởng thì thưởng theo nhóm, không thưởng cá nhân.
• Tăng cường các Workshop để trao đổi cách thực cải tiến, nhân rộng cải tiến trong các nhóm cải tiến.
• Benchmarking để hướng đến những mục tiêu cao hơn.
• Mở rộng trên chuỗi cung ứng và đối tác để gia tăng học hỏi, trao đổi kinh nghiệm.
• Thành lập một bộ phận chuyên trách cho cải tiến (Bộ phận cải tiến liên tục, Bộ phận vận hành xuất sắc…):
• Hoạch định các dự án cải tiến (6-10 dự án). Bộ phận chuyên trách sẽ phải đặt mục tiêu và kế hoạch thực hiện tổng thể cho các dự án.
• Thúc đẩy hỗ trợ các dự án thông qua các hoạt động đào tạo các kỹ năng cần thiết, hỗ trợ cung cấp các nguồn lực cần thiết.
• Tháo gỡ khó khăn liên quan đến các phòng ban, làm cầu nối cho nhóm QCC giữa các bộ phận, làm rõ mục tiêu chung của tổ chức.
• Cải tiến dưới dạng nhóm dự án
• Các nhóm được hình thành có quyết định chính thức từ lãnh đạo và có những mục tiêu cụ thể của nhóm.
• Thời gian thực hiện cho mỗi dự án khoảng 3 – 4 tháng
• Chú trọng nhóm dự án là nhóm liên chức năng (các bộ phận liên quan đến vấn đề cần cải tiến phải tham gia), đặt mục tiêu chung cho cả nhóm để các thành viên từ các bộ phần khác nhau phối hợp với nhau, chia sẻ thông tin với nhau để đạt được mục tiêu chung.

 

 

 

 

 

Chương 6

THỰC TIỄN KINH NGHIỆM ÁP DỤNG

 

• Kinh nghiệm hoạt động Nhóm chất lượng (QCC) tại Singapore

Giáo sư Karatshu, người nhiều năm làm việc tại Singapore với tư cách là chuyên gia, cố vấn về Quản lý chất lượng toàn diện TQM cho biết khoảng trước những năm 2000 Singapore có khoảng 150.000 nhóm chất lượng. Với dân số 4 triệu người thì tỷ lệ tương đối trên đầu người là cao nhất. Trong khi cũng thời gia đó Trung quốc có tới 1.500.000 nhóm chất lượng thì con số tuyệt đối của TQ là đứng đầu thế giới, hơn cả Nhật.

Năm 2008, khi nhóm cán bộ thực hiện Đề tài cấp nhà nước của Bộ Khoa học và Công nghệ về áp dụng điểm TQM cho các doanh nghiệp Việt Nam sang khảo sát về TQM và Nhóm chất lượng QCC ở Thái Lan và Malaysia đã rất ngạc nhiên khi ở Malaysia có tới gần 8.000 nhóm nhưng không phải QCC mà là ICC (Innovation and Creative Circle – Nhóm đổi mới và sáng tạo). Họ cho biết phong trào Nhóm chất lượng QCC của Singapore hiện tại cũng đã chuyển hết sang hoạt động ICC. Có thể nói đây là một bước tiến có tính đột phá trong hoạt động QCC. Ngày nay, thay vì chỉ kiểm soát chất lượng thì họ đã chuyển sang việc phát kiến, sáng tạo, phát huy hết khả năng của công nhân, những người trực tiếp làm ra sản phẩm và họ cũng được đào tạo bài bản để có thể sẵn sàng và tiếp cận với những thành tựu khoa học công nghệ…. Công nhân khác người máy là ở chỗ đó. Rất tiếc là hiện nay chúng ta không có những số liệu và kết quả hoạt động QCC ở Singapore cũng như các quốc gia châu Á khác.

GS Karatshu cũng đã đúc kết mấu chốt thành công của các QCC (nay là ICC) ở Singapore là nhờ khi tiến hành họp nhóm họ tuân thủ những nguyên tắc sau:

• Châm ngôn của Nhóm chất lượng:

Không đổ lỗi cho người khác

Sai lỗi trong công việc là chuyện hàng ngày mà ta không thể tránh khỏi, ngay cả khi các điều kiện sản xuất (5M, 1E và 1I) đã được tiêu chuẩn hóa và tuyệt hảo. Công nhân viên là những con người, cho dù được đào tạo bài bản, ý thức trách nhiệm cao v…v… nhưng cũng có lúc này lúc kia họ không thực sự tập trung nên sai lỗi vẫn có thể xảy ra do con người. Ta nên lấy đó làm bài học chung nhắc nhở mọi người chứ không nên “đao to búa lớn”, phê bình kiểm điểm làm người ta sợ và xa cách, dị nghị nhau, dẫn đến đổ lỗi cho nhau.

 “Nói có sách, mách có chứng”

Các thành viên QCC phải được đào tạo cơ bản về các công cụ thống kê để họ có thể tự thiết kế ra những Phiếu thu thập số liệu của riêng họ để họ theo dõi một công đoạn, một thao tác, một số liệu nào đó. Cho nên khi sinh hoạt QCC họ không nói suông, không nói trừu tượng “hình như thế này, hình như thế kia…) mà mỗi sự việc nêu ra phải được dẫn chứng bằng các số liệu mới có sức thuyết phục (Speak with data)

Tập trung vào cái trọng yếu

Trong phần 7 công cụ có giải thích rất kỹ về các loại khuyết tật và nguyên nhân của chúng. Có một số nhiều những khuyết tật thực ra không gây thiệt hại lớn gì cả, nhưng lại có một số ít các khuyết tật mà mỗi khi chúng xuất hiện là làm hỏng cả một lô sản phẩm…gây thiệt hại lớn. Cho nên phải thường xuyên để mắt tới các dạng khuyết tật ít nhưng lại nguy hiểm đó (vital few)

Coi công đoạn sau là khách hàng

Trước đây ta vẫn coi khách hàng chỉ là những người sử dụng hay tiêu thụ sản phẩm của công ty. Nhưng Deming là người đầu tiên đưa ra khái niệm khách hàng nội bộ (Internal customer) tức là người đứng ở công đoạn trước, vị trí trước, phân xưởng trước phải coi những người, công đoạn, phân xưởng sau như là khách hàng của mình. Triết lý này giúp ta có trách nhiệm hơn với chất lượng bán thành phẩm ở khâu, công đoạn hay phân xưởng của ta để không bị các khâu sau phàn nàn.

Chấp nhận và tuân thủ chu trình quản lý PDCA

Chu trình PDCA không phải chỉ được lập và áp dụng ở các cấp quản lý từ cao xuống thấp mà mỗi người cũng phải có PDCA hàng ngày của riêng mình. Chỉ có như vậy ta mới có sự chủ động trong công việc, đặc biệt có kiểm tra kết quả để nếu cần thì tự ta phải có ngay hành động khắc phục cần thiết.

• Sáu nội dung cần nêu ra khi họp QCC để trao đổi tranh luận:
• Mọi vấn đề về chất lượng sản phẩm dịch vụ
• Vấn đề phân bổ thời gian thao tác
• Vấn đề vệ sinh ngăn nắp
• Vấn đề giảm thiểu chi phí sản xuất
• Vấn đề thời gian làm việc sao cho hợp lý
• Vấn đề an toàn lao động
• Sáu nội dung không nên nêu ra khi họp QCC:
• Những qui định của công ty
• Các hợp đồng liên doanh liên kết
• Các vấn đề về tiền lương tiền thưởng
• Phê bình, kiểm điểm chỉ trích lẫn nhau
• Ngân sách thu chi hàng năm
• Lợi nhuận đạt được và sự phân chia

Tại sao những vấn đề thiết thân với cán bộ công nhân như vậy mà lại không được đưa ra thảo luận ở nhóm chất lượng. Câu trả lời rất đơn giản: Nhóm QCC không có thời gian để làm việc đó vì thời gian của họ (thường là họp ngoài giờ) chỉ đủ để thảo luận 6 vấn đề cần thiết cho hoạt động QCC. Muốn trao đổi thảo luận những vấn đề của công ty thì phải lấy thời gian của công ty.

Tháng 11 hàng năm được lấy làm “Tháng Chất lượng” của Singapore, được nhiều nước trên thế giới tham dự học tập kinh nghiệm. Tại đây có nhiều hoạt động chất lượng, năng suất,… nhưng sôi nổi nhất vẫn là các hoạt động nhóm chất lượng. Các nhóm trình bày, báo cáo, chia sẻ những kinh nghiệm quý báu với nhau và thông thường Thủ tướng Lý Quang Diệu (lúc còn đương chức) năm nào cũng đến tham dự, khích lệ, có lúc còn lên sân khấu hát một bài hát về nhóm chất lượng với công nhân. Thành công của Singapore cũng dễ hiểu là vì vậy.

• Cơ cấu tổ chức của hoạt động QCC gắn chặt với Cơ cấu tổ chức hành chính của công ty theo mô hình sau:

 

Hình 6.1. Cơ cấu tổ chức QCC

 

• Hoạt động Nhóm chất lượng tại các doanh nghiệp Việt Nam

Nhóm chất lượng đã hình thành và hoạt động kiểm soát chất lượng tại một số doanh nghiệp Việt Nam từ thập niên đầu thế kỷ XXI, chủ yếu thông qua:

• Chương trình hỗ trợ triển khai áp dụng TQM trong các doanh nghiệp các nước ASEAN của Ủy ban tư vấn về Tiêu chuẩn và Chất lượng của ASEAN (ACCSQ) với sự giúp đỡ của Bộ Công nghiệp và Thương mại quốc tế Nhật Bản (MITI). Một số doanh nghiệp Việt Nam được phổ biến, tuyên truyền, đào tạo về TQM. Một số ít doanh nghiệp triển khai áp dụng QCC (trong TQM) với sự tư vấn hỗ trợ của chuyên gia TQM Nhật bản và sự phối hợp của Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng.
• Chương trình đẩy mạnh áp dụng các Hệ thống quản lý Quốc tế (trong đó có TQM) của Thành phố Hà Nội theo chỉ thị của Chủ tịch UBND Thành phố về đẩy mạnh áp dụng các hệ thống quản lý theo các tiêu chuẩn và quy định quốc tế cho các doanh nghiệp trong địa bàn giai đoạn 2001-2005, sự hoạt động có hiệu quả của Ban chỉ đạo chương trình của Thành phố, và sự vào cuộc tích cực, hồ hởi của các doanh nghiệp, các hệ thống áp dụng như ISO 9001, ISO 14001, TQM, GMP, HACCP và SA 8000. Đối với triển khai TQM, hình thành các QCC và hoạt động kiểm soát chất lượng là nội dung triển khai tập trung ở một số doanh nghiệp.
• Thúc đẩy áp dụng TQM trong các doanh nghiệp của đề tài cấp Bộ Khoa học và Công nghệ.

Đề tài Khoa học cấp Bộ “Triển khai áp dụng hệ thống quản chất lượng toàn diện TQM (Total Quality Management) trong các doanh nghiệp Việt Nam ” trong 2 năm 2008-2009 do Trung tâm Hỗ trợ Phát triển Doanh nghiệp vừa và nhỏ 2 (SMEDEC 2) chủ trì.

Theo đề tài, để đánh giá hiện trạng (trước triển khai) và kết quả sau khi triển khai áp dụng TQM đã dựa vào 10 tiêu chí, trong đó 2 tiêu chí (mỗi tiêu chí lại bao gồm 5 tiêu chí thành phần) liên quan đến sự cần thiết hình thành và hoạt động Nhóm Chất lượng. Đó là tiêu chí về sử dụng lao động và tiêu chí về làm việc theo đội/nhóm chất lượng.

Qua triển khai tư vấn, hướng dẫn áp dụng cho 20 doanh nghiệp trên địa bàn cả nước, với quy mô và loại hình kinh doanh khác nhau đã chỉ ra hoạt động của Nhóm chất lượng là 1 trong 6 modul chủ yếu được áp dụng một cách thiết thực và phù hợp với doanh nghiệp. Sau đây là giới thiệu hoạt động Nhóm chất lượng tại một doanh nghiệp điển hình:

Công ty TNHH Kỹ Thuật Công Nghệ Môi Trường Long Trường Vũ là một doanh nghiệp nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh hoạt động trong lĩnh vực cung cấp hóa chất, công nghệ xử lý nước môi trường và thị trường chủ yếu ở các tỉnh phía Nam.

1/ Qua khảo sát hiện trạng cho thấy tiêu chí về sử dụng lao động và về hoạt động nhóm chất lượng còn hạn chế. Doanh nghiệp đã được tư vấn hỗ trợ về xây dựng và đẩy mạnh hoạt động của Nhóm chất lượng.

2/ Đã hình thành 4 QCC: gồm nhóm Dự án, nhóm Bảo trì, nhóm Hậu cần và nhóm Kế toán gắn liền với cơ cấu tổ chức hoạt động của doanh nghiệp.

Sơ đồ tổ chức Nhóm Chất lượng của Công ty:

Hình 6.2 4 QCC của doanh nghiệp

 

Nguyên tắc hoạt động của Nhóm chất lượng

Các nhóm hoạt động tuân theo quy định của nhóm chất lượng được đề ra tại mỗi phòng ban. Thời gian họp nhóm QCC diễn ra 01 lần/tuần nhằm giải quyết các vấn đề chất lượng trong công việc của phòng ban đó. Thể hiện qua hình ảnh trực quan, bảng thông tin thông báo trực tiếp dán tại các phòng ban.

Trong giai đoạn đầu, hoạt động các QCC gặp nhiều khó khan, hạn chế như khó bố trí thời gian sinh hoạt, hoạt động thụ động, ít trao đổi thông tin, ý kiến và tách hoạt động nhòm với đơn vị. Qua tư vấn hỗ trợ của SMEDEC 2 đã khắc phục, giảm bớt các hạn chế trên và các nhóm kịp thời được đào tạo thêm các kỹ năng mềm cần thiết (giải quyết xung đột, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng trình bày,…)

3/  Triển khai/ duy trì Hoạt động Nhóm chất lượng

• Công khai kết quả thực hiện của các nhóm chất lượng trên bảng thông tin nội bộ và bảng thông tin của Công ty. Chú trọng sử dụng hình ảnh, biểu tượng, màu sắc bắt mắt. Bố trí nơi dễ theo dõi.
• BĐH cam kết áp dụng tất cả các ý tưởng đề xuất của nhân viên đưa ra trong điều kiện phù hợp với công ty.
• BĐH thường xuyên theo dõi, đôn đốc tiến độ của tất cả công việc
• Ban hành các quy định hoạt động đối với Nhóm QC của từng phòng.

 

Hình 6.4a. Hình ảnh biên bản họp tuần

 

Hình 6.4b. Quy định hoạt động nhóm của phòng Dự án

• Xây dựng quy định thưởng phạt cho từng nhóm/cá nhân có những thành tích đóng góp xuất sắc hoặc vi pham các quy định của nhóm. (Bằng khen,cấp giấy chứng nhận tổng số sáng khiến cải tiến và những phần thưởng vật chất…).
• Mỗi nhóm/cá nhân xây dựng và thi đua thực hiện mục tiêu của QCC đề ra

–  Số lượng sáng kiến/tháng (quý)

–  Tần suất xảy ra sự không phù hợp

–  Chi phí tối thiểu khi thực hiện công trình

–  Tổ chức thi đua giữa các nhóm QC

• Xây dựng tiêu chí đánh giá cho từng phòng ban, nhân viên.

Hình 6.5. Tiêu chí đánh giá nhân viên của QCC phòng Dự án

 

• Các bên kiểm tra chéo lẫn nhau và có sự kiểm tra, đôn đốc của BĐH.
• Tổ chức các khoá đào tạo nội bộ hay mời giảng viên ở ngoài để đào tạo nhân viên về các kỹ năng mềm.
• Tổ chức giao lưu trao đổi kinh nghiệm với các công ty khác.
• Thực hiện các hoạt động XH, thiện nguyện để tăng sự liên kết của các thành viên (kết nối cộng đồng, kết nối nhân viên …).

Hình 6.6. Hình ảnh về hoạt động xã hội, thiện nguyện

 

4/ Kết quả đạt được bước đầu khi doanh nghiệp áp dụng thành thạo QCC

• Giảm chi phí, thời gian trong quá trình hoạt động.
• Cải thiện được phương pháp giải quyết công việc.

–  Khi xảy ra sự cố nhân viên đã biết thu nhận ý kiến từ các thành viên khác trong nhóm hoặc kết hợp với bộ phận khác.

– Các bộ phận cùng nhau giải quyết vấn đề.

• Áp dụng các công cụ thống kê một cách nhuần nhuyễn và có hiệu quả trong việc thu thập số liệu, xử lý phân tích số liệu, tìm nguyên nhân, xác định các vấn đề cốt lõi trong quá trình thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh. Các công cụ thống kê điển hình được áp dụng trong quá trình thực hiện hoạt động Nhóm chất lượng:
• Biểu đồ xương cá

Giúp phân tích nguyên nhân và kết quả.

Hình 6.7 Một ví dụ về phân tích qua Biểu đồ xương cá

 

• Biểu đồ pareto

Phân tích xác định vấn đề

Hình 6.8 Một ví dụ Biểu đồ Pareto về lỗi sự cố bơm hơi định hướng

 

• Các Biểu mẫu ghi chép số liệu
• Biểu đồ giới hạn kiểm soát chỉ tiêu phosphate trong tháng của Công ty

 

Hình 6.9 Biểu đồ, giới hạn của một chỉ tiêu cần kiểm soát

 

• Phát huy khả năng sáng tạo, tự tin của cán bộ nhân viên.

Biểu đồ số lượng sáng kiến và số lượng được thực hiện ở từng QCC từ tháng 3 – tháng 11/2019

Bên cạnh đó việc duy trì áp dụng hiệu quả hoạt động Nhóm chất lượng thường xuyên còn giúp cho Công ty:

• Tạo được thói quen làm việc nhóm, tinh thần trách nhiệm, làm việc có kế hoạch
• Giúp nhân viên mới tiếp cận được công việc dễ dàng.
• Tạo cơ hội cho nhân viên nâng cao kỹ năng lãnh đạo (làm trưởng nhóm).
• Nâng cao khả năng làm việc nhóm.
• Mang lại nhiều lợi ích cho cá nhân và cho công ty.
• Triển khai hiệu quả các hệ thống quản lý và công cụ cải tiến năng suất khác./.

 

 

 

 

 

 

 

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 

1. Đề tài “Hệ thống Just In Time”, Tiểu luận “Hệ thống sản xuất đúng thời điểm (JIT) & ứng dụng tại công ty TOYOTA” của PGS TS Hồ Tiến Dũng và nhóm học viên thực hiện 2012.

https://123doc.net/documents/home/document_download.php

2. Các tài liệu Lean Manufaturing (các khóa đào tạo chuyên gia của APO)
3. Tham khảo một số khái niệm và nội dung tại Tài liệu đào tạo Chuyên gia Năng suất chất lượng (Samsung – Chương trình Bộ Công thương).
4. Đề tài “Triển khai áp dụng thí điểm Hệ thống Quản lý Chất lượng toàn diện – TQM (Total Quality Management) trong trong các doanh nghiệp Việt Nam” (2008 – 2009).
5. Prof. Hajime Karatsu & Toyoki Ikeda. Successful QCC.

Part 1& 2. PHP, Tokyo,Kyoto,Singapore, Newyork.

6. TQM áp dụng cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Tài liệu đào tạo tại Trung tâm phát triển năng suất PDC của Philippines.
7. Phạm Bá Cứu – Các tài liệu về TQM được nghiên cứu biên soạn phù hợp với các doanh nghiệp Việt Nam – Mô hình TQM có cải tiến cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp Việt Nam – 2007.
8. Tham khảo các bài viết, tài liệu, báo cáo qua các website

http://thuvientructuyen.vn

https://leanmanufacturingtools.org/?s=Just+in+time

https://leansigmavn.com/thng-sn-xut-tc-thi-time-jit/

https://hrd.com.vn/tai-sao-he-thong-just-in-time-duoc-cac-nha-san-xuat-tren-the-gioi-ua-chuong

https://www.mtc.edu.vn/chi-tiet-tin/Vai-tro-mo-hinh-Just-in-time-trong-doanh-nghiep-san-xuat

http://www.sixsigmaonline.org/six-sigma-training-certification-information/quality-control-circle-(qcc).html

https://erp.bluecom.vn/product/xay-dung-nhom-kiem-soat-chat-luong-qcc