Đào tạo trong Công nghiệp

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I: TWI – Sứ mệnh tạo giá trị nhân bản, phát triển con người và cải tiến liên tục

1.1. TWI – Phương pháp tiếp cận khoa học

1.2. TWI – Tôn vinh người quản lý tuyến đầu

1.3. TWI – Tạo dựng và phát triển năng lực thực thi quản lý

1.4. TWI – Gía trị nhân bản và kỹ thuật nhân bản những bậc thầy

1.5. TWI – Nền tảng phát triển con người và văn hóa doanh nghiệp

1.6. TWI – Nguồn gốc của cải tiến liên tục và hệ thống khuyến nghị cải tiến

CHƯƠNG II: TWI – Cơ hội áp dụng TWI trong doanh nghiệp

2.1. TWI – Nền tảng của Năng suất, Chất lượng

2.2. Nhận diện cơ hội áp dụng TWI

2.3. Khuyến nghị Chương trình TWI phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam

CHƯƠNG III: TWI – Hành trình trở về bên trong của doanh nghiệp

3.1. Hành trình áp dụng TWI trong doanh nghiệp

3.2. TWI thành công khi có sự cam kết của lãnh đạo

3.3. TWI giúp phát triển đội ngũ chuyên gia cải tiến nội bộ

3.4. TWI trong công việc và đời sống

CHƯƠNG IV: Đào tạo Kỹ năng Chỉ dẫn việc – JIT

4.1. JIT – Học phần 1- Phương pháp 4 – Bước

4.2. JIT – Học phần 2- Chuẩn bị sẵn sàng đào tạo

4.4. JIT – Học phần 3 – Kế hoạch đào tạo

4.5. JIT – Học phần 4 – Phát triển kỹ năng lập bảng phân tích công việc

CHƯƠNG V: Đào tạo Kỹ năng Quan hệ công việc – JRT

5.1. JRT – Học phần 1 – Bốn nền tảng Quan hệ công việc tích cực

5.2. JRT – Học phần 2 – Thu thập sự kiện trong Phương pháp 4 – Bước

5.3. JRT – Học phần 3 – Cân nhắc và Định đoạt trong Phương pháp 4- Bước

5.4. JRT – Học phần 4 – Phòng ngừa và Kiểm tra kết quả trong Phương pháp 4 – Bước

CHƯƠNG VI: Đào tạo Kỹ năng Cải tiến phương pháp làm việc – JMT

6.1. JMT – Học phần 1 – Cải tiến liên tục và Phương pháp 4 – Bước

6.2. JMT – Học phần 2 – Thực hành Phương pháp 4 – Bước. Viết đề xuất cải tiến

6.3. JMT – Học phần 3 – Thực hành Phương pháp 4 – Đặt câu hỏi đến từng chi tiết

6.4. JMT – Học phần 4 – Phát triển Phương pháp mới

TÀI LIỆU THAM KHẢO

BẢNG CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TWI	(Training Within Industry): Mô hình nhóm huấn luyện trong doanh nghiệp
JIT	(Job Instructions Training): Đào tạo kỹ năng chỉ dẫn công việc
JI	(Job Instructions): Kỹ năng Chỉ dẫn công việc
JRT	(Job Relations Training): Đào tạo kỹ năng quan hệ công việc
JR	(Job Relations): Kỹ năng Quan hệ trong công việc
JMT	(Job Methods Training): Đào tạo kỹ năng cải tiến phương pháp làm việc
JM	(Job Methods) : Kỹ năng cải tiến Phương pháp làm việc
GSV	Giám sát viên

MỞ ĐẦU

TWI – Đào tạo trong công nghiệp với các chương trình huấn luyện kỹ năng thiết yếu cho các cấp Giám sát viên. Nguyên tắc là phát triển một phương pháp đã chuẩn hóa, rồi đào tạo chuyên sâu những huấn luyện viên TWI về phương pháp chuẩn này, những huấn luyện viên TWI sẽ đào tạo những nhóm người khác (Giám sát viên) sử dụng các phương pháp chuẩn để xử lý vấn đề cụ thể, để đạt mục tiêu.

Cuốn sách “T.W.I -Training Within Industry” giới thiệu và hướng dẫn phương pháp đào tạo áp dụng các kỹ năng nền tảng của TWI là Kỹ năng Chỉ dẫn việc – JIT, Kỹ năng Quan hệ Công việc – JRT, Kỹ năng Cải tiến Phương pháp làm việc – JMT vào doanh nghiệp Việt Nam.

Cuốn sách này được biên tập từ nghiên cứu của Ông Bùi Hồng Cẩm – Nguyên Chủ tịch Hội quản trị Xí nghiệp Việt Nam, người đã dành tâm huyết nghiên cứu về TWI, và Bà Lê Hoàng Anh, chuyên gia tư vấn TWI với những chia sẻ có giá trị về kinh nghiệm áp dụng TWI vào doanh nghiệp.

Hy vọng đây là cuốn tài liệu tham khảo hữu ích cho các chuyên gia đào tạo, tư vấn về TWI, các nhà quản lý về năng suất chất lượng và các doanh nghiệp trong công cuộc cải tiến năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam.

Chương I

TWI – SỨ MỆNH TẠO GIÁ TRỊ NHÂN BẢN,

PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI VÀ CẢI TIẾN LIÊN TỤC

1.1. TWI – Phương pháp tiếp cận khoa học

TWI cung cấp cho các Nhân viên quản lý tuyến đầu (Giám sát viên) khả năng phát triển ba kỹ năng quản lý cơ bản: Cải tiến điều bạn làm (Cải tiến phương pháp làm việc), Chỉ dẫn người khác cách làm (Chỉ dẫn công việc) và Xử lý giao tiếp giữa con người để có thể đạt thành quả thông qua nhân viên và đồng nghiệp của mình (Quan hệ công việc).

TWI đào tạo các kỹ năng này thông qua ba chương trình “J” là JMT (Job Methods Training), JIT (Job Instruction Training), JRT (Job Relations Training). Mặc dù mỗi chương trình “J” liên quan đến các khía cạnh khác nhau của công việc quản lý, nhưng được áp dụng phương pháp khoa học mà mọi chuyên gia trong các ngành đều có thể dùng để tiếp cận trong mọi tình huống theo Phương pháp 4 bước như sau:

Bảng 1.1. Phương pháp 4 – bước của TWI

Bước	Kỹ năng Chỉ dẫn – JI	Kỹ năng Lãnh đạo-JR	Kỹ năng cải tiến phương pháp JM	Phát triển Chương trình PD
1	Chuẩn bị	Thu thập sự kiện	Phân tích công việc	Phát hiện một vấn đề sản xuất
2	Trình bày	Cân nhắc và định đoạt	Đặt câu hỏi đến từng chi tiết	Phát triển kế hoạch
3	Làm thử	Hành động	Phát triển phương pháp mới	Thực hiện kế hoạch
4	Theo dõi	Kiểm tra	Áp dụng phương pháp mới	Kiểm tra kết quả

1.2. TWI – Tôn vinh người quản lý tuyến đầu

TWI cung cấp các kỹ năng cần thiết cho các “Nhà quản lý tuyến đầu” (giám sát viên) để giúp họ nhanh chóng nhân bản kiến thức công việc cần thiết, nâng cao tay nghề của nhân viên nhằm thiết lập an toàn và chất lượng vào sản phẩm/dịch vụ, cải tiến phương pháp làm việc để tăng năng suất và tạo dựng văn hóa sáng tạo và học hỏi.

TWI không nhắm giải quyết vấn đề trước mắt, mà chú trọng vào việc phát triển kỹ năng giải quyết các vấn đề khi chúng nảy sinh. Điều này có nghĩa là người gặp vấn đề (công nhân) và người có thể kèm dẫn, hỗ trợ (giám sát) cần thường xuyên làm việc bên nhau.

Khi các giám sát viên sử dụng các năng khiếu học được từ TWI để giải quyết các vấn đề sản xuất, họ tự nhiên đóng vai trò huấn luyện viên và từ bỏ vai trò “Chỉ đạo và Kiểm soát của một người “sếp” truyền thống và tạo ra môi trường “học hỏi”.

Để làm được các điều đó, TWI sử dụng phương pháp sau:

1) Phương pháp 4 – Bước.

Áp dụng Phương pháp chuẩn hóa trên, doanh nghiệp sẽ có thể chọn ra 1 -2 người phù hợp để tham gia chương trình huấn luyện trở thành huấn luyện viên (Train the Trainer) sau đó nhân rộng áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp.

2) “Học và Hành – Learning by doing”

Mỗi học viên thực hành một lần các kỹ năng tại lớp học dưới sự hướng dẫn của huấn luyện viên và tiếp tục thực hành tại nơi làm việc sau khi kết thúc huấn luyện tại lớp, việc thực hành một công việc thực tế và cụ thể tại nơi làm việc giúp họ thuần thục Phương pháp 4 – Bước và các kỹ năng được chuyển giao từ huấn luyện viên.

Các lớp học không chỉ dạy kỹ năng làm thế nào, mà cho phép người học thực hành các kỹ năng này dựa trên các vấn đề nảy sinh trong kinh nghiệm làm việc của chính họ. Bằng cách đó, họ quay trở lại với công việc của họ không chỉ với một cái đầu đầy ý tưởng, mà với khả năng đưa những gì đã học áp dụng vào thực tiễn và tạo ra một sự thay đổi thực sự trong công việc, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ.

1.3. TWI – Tạo dựng năng lực thực thi quản lý

Kỹ năng là “khả năng vận dụng những kiến thức thu nhận được vào thực tế”. Ngày nay ít có doanh nghiệp nào thuê nhân viên không biết đọc, biết viết và không làm được những bài toán cơ bản như cộng, trừ nhân chia. Đây là những kỹ năng cơ bản nhất để nhân viên có thể tiếp thu kiến thức về công việc cũng như học hỏi kiến thức về trách nhiệm của mình.

Hình 1.1: TWI – Hướng dẫn thực thi quản lý hàng ngày

Khi được đề bạt vào những chức vụ quản lý hay làm giám sát viên, khi mà trách nhiệm đạt mục tiêu công việc, hay hoàn tất sứ mệnh của mình tùy thuộc vào nỗ lực của người khác, thì ngoài kiến thức về công việc và trách nhiệm, người quản lý cần được cung cấp kỹ năng để đạt thành quả thông qua người khác và liên tục cải tiến khả năng đạt thành quả đó. Cải tiến điều bạn làm, Chỉ dẫn người khác cách làm và Xử lý giao tiếp giữa con người là ba kỹ năng mà mọi Giám sát viên đều cần và sử dụng hàng ngày để đạt hiệu quả tốt trong công việc. TWI cung cấp công cụ phân tích để phát triển các kỹ năng này thông qua 3 chương trình đào tạo:

1) Kỹ năng Chỉ dẫn Việc (JIT)

Hình 1.2: Chỉ dẫn việc

Chương trình JIT có mục đích giúp cho các cấp quản lý – Giám sát viên, tổ trưởng, nhóm trưởng… xây dựng một đội ngũ nhân viên thạo việc và do đó giảm thiểu các lãng phí, việc phải làm lại, tai nạn, hư hỏng dụng cụ, thiết bị, và giảm thiểu tác động bất lợi đối với môi trường. JIT cũng chỉ dẫn kỹ năng hoạch định nhân lực, lập kế hoạch đào tạo để cung cấp nguồn lực thành thạo đáp ứng nhu cầu sản xuất cụ thể.

Điều quan trọng hơn hết là JIT đào tạo kỹ năng nhận biết những “Điểm chính” hay bất cứ điều gì trong các thao tác mà có thể:

Làm được hay làm hỏng việc – tạo sản phẩm có giá trị cho người tiêu dùng, hay có chất lượng.
Gây thương tích cho người lao động hay những người khác – An toàn.
Bất cứ thông tin hay bí quyết gì làm cho việc dễ dàng hơn, ít tốn kém hơn, nhanh hơn – Kinh tế.
Giảm thiểu phế thải và ngăn ngừa ô nhiễm môi trường – Tác động môi trường.

Khi những “Điểm chính” không được nhận biết hoặc nhân viên thao tác bỏ quên hay không làm đúng thì rủi ro sẽ xảy ra đối với chất lượng sản phẩm, an toàn cho con người và gây tác động lên môi trường. Chỉ dẫn không đúng, không đầy đủ, không hiệu quả gây ra 80% những vấn đề sản xuất thường gặp phải.

2) Kỹ năng Cải tiến Phương pháp làm Việc (JMT)

Hình 1.3: Cải tiến phương pháp làm việc

Mục đích của JMT là giúp bạn tăng năng suất, sản xuất nhiều hơn và nhanh hơn với sản phẩm có chất lượng, trong khi tận dụng được nhân lực, máy móc và vật liệu sẵn có. Quan trọng hơn nữa là JMT giúp cho các cấp chỉ huy dễ dàng chấp nhận việc cải tiến như là một phần tất nhiên trong nhiệm vụ của người quản lý và không mong đợi được trả thêm tiền. Mỗi học viên khi trở lại xưởng phải chọn một công việc trong bộ phận của mình để phân tích cải tiến và đề xuất bằng văn bản.

3) Kỹ năng Quan hệ công Việc (JRT)

Hình 1.4: Quan hệ công việc

JRT chỉ ra tầm quan trọng của việc trao đổi thông tin nội bộ nhằm duy trì quan hệ tốt tại nơi làm việc. JRT nhấn mạnh sự kiện hiển nhiên rằng: tình trạng giao tiếp tốt tại nơi làm việc sẽ hỗ trợ việc tạo ra thành quả công việc tốt. Khi vấn đề nảy sinh, JRT đào tạo cách áp dụng phương pháp giải quyết vấn đề theo khoa học, dựa trên sự kiện của hoàn cảnh thực tế, bao gồm thu thập cảm nghĩ của những người liên quan, nhằm nắm bắt nguyên nhân của sự việc để có toàn cảnh câu chuyện và mục đích đúng trước khi quyết định về hành động khắc phục.

Khả năng sử dụng nhuần nhuyễn “Phương pháp TWI” sẽ cung cấp cho những người mà công việc là “quản lý công việc của người khác, hay giám sát người khác”, gọi chung là Giám sát Viên hay “người quản lý”, kỹ năng cơ bản để đạt được thành quả trong mọi tình huống. Các kỹ năng này cũng quan trọng cho người quản lý không kém gì kỹ năng “đọc, viết” và “cộng trừ nhân chia” cho mọi người để sống trong xã hội ngày nay. Rất tiếc điều hiển nhiên này chưa được nhận thức bởi lãnh đạo các doanh nghiệp khiến cho giá trị đầu tư to lớn vào hạ tầng cơ sở và hệ thống quản lý không đem lại kết quả mong đợi.

1.4. TWI – Tạo giá trị nhân bản và kỹ thuật nhân bản những bậc thầy

Giám sát viên sẽ đạt được hiệu quả hơn trong việc yêu cầu nhân viên làm việc theo đúng tiêu chuẩn công việc trong khu vực mình quản lý. Để làm được điều này GSV phải là người giỏi dạy cách thực hiện công việc, điều này khác biệt hoàn toàn với khả năng có thể thực hiện công việc. Kỹ năng dạy rất đặc biệt nhưng có thể học được, kỹ năng này gọi là Kỹ năng Chỉ dẫn Việc (JI). Nó rất giống với việc trở thành là một thầy giỏi nhất về công việc, không phải là “thợ” giỏi nhất. Sai lầm thường gặp trong thực tế là học viên được giao cho người “thợ” giỏi nhất. Lời khuyên là tốt nhất học viên nên được giao cho người có kỹ năng dạy – Kỹ năng Chỉ dẫn Việc. Bằng cách áp dụng Kỹ năng Chỉ dẫn Việc, một người với kiến thức công việc hợp lý, có thể trở thành “Một ông Thầy sáng giá”.

Áp dụng Kỹ năng Chỉ dẫn Việc giúp học viên nhanh chóng nhớ được cách thực hiện một công việc Chính xác – An toàn – Tận tâm. Yêu cầu phát triển một đội ngũ lao động linh hoạt, và không còn tình trạng “không có thời gian đào tạo” cho nhân viên, đòi hỏi một phương pháp chắc chắn và đáng tin cậy trong việc chỉ dẫn các công việc tại khu vực làm việc hay phân xưởng.

Mục đích của chương trình JIT là giúp Giám sát viên xây dựng được một đội ngũ nhân viên thạo việc. Nhờ đó, đáp ứng được các mục tiêu Năng suất và Chất lượng.

Những lợi ích khi thực hành Kỹ năng Chỉ dẫn Việc
Rút ngắn thời gian đào tạo từ đó loại bỏ tái đào tạo nhân viên mới.
Nâng cao năng suất, chất lượng – Giảm chi phí đào tạo.
Cải tiến và chuẩn hóa hệ thống quy trình.
Xây dựng và chuẩn hóa hệ thống đào tạo.
Chuẩn hóa tay nghề nhân viên phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo
Giảm sản phẩm khuyết tật, sản phẩm làm lại và phế phẩm, giảm lãng phí do hư hỏng và tái chế.
Giảm hư hỏng dụng cụ, thiết bị, giảm tỉ lệ tai nạn, tạo môi trường làm việc an toàn hơn.
Giảm sự lệ thuộc vào thợ lành nghề/ nhân viên kinh nghiệm lâu năm.
Gia tăng sự hài lòng trong công việc.

Khía cạnh quan trọng nhất của việc sẵn sàng đào tạo là xây dựng Bảng phân tích Công Việc (Job Instruction Breakdown – JIB). Công cụ này là “giáo án” mà người dạy việc Giám sát sử dụng để chỉ dẫn công việc cho học viên.

2) Bảng phân tích công việc gồm 3 nội dung:

Các Bước quan trọng – Làm Cái gì.
Các “Điểm Chính” – Làm Như thế nào (20% công việc quyết định 80% chất lượng, năng suất và an toàn).
Nguyên nhân của mỗi “Điểm Chính” – Giải thích tại sao là “Điểm Chính”.

Giải thích cho người học nguyên nhân sẽ giúp kết nối chặt chẽ với “Điểm Chính”, hiểu tại sao “Điểm Chính” cần phải được tuân thủ. Sự hiểu biết làm tăng ý thức tuân thủ và làm đúng các “Điểm Chính”. Cần lưu ý rằng sự sai biệt trong thực thi các “Điểm Chính” là nguyên nhân cốt lõi của hiệu quả sản xuất kém chất lượng, năng suất thấp và tai nạn.

1.5. TWI – Nền tảng phát triển con người và văn hóa doanh nghiệp

Giám sát viên tuyến đầu là những người hàng ngày chịu trách nhiệm với doanh nghiệp về: Sản lượng – Chất lượng – Chi phí. Nhưng ít ai biết rằng công việc của họ rất khó khăn và phức tạp vì họ luôn phải đối diện với sự thay đổi không chỉ từ bên trong doanh nghiệp (Công nghệ, quy trình, tiêu chuẩn, sản phẩm mới, nhân viên mới, thăng tiến, thuyên chuyển,…) mà còn bên ngoài doanh nghiệp như: khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, chính sách của nhà nước, địa phương, ngành nghề, nền kinh tế….

Một thực tế khác mà Giám sát viên đối diện hàng ngày chính là các vấn đề trong sản xuất cụ thể như: Sản lượng – Chất lượng thấp, Chi phí cao, Thời hạn sản xuất không được đáp ứng, Năng suất và hiệu suất thấp, Tỷ lệ phế liệu và làm lại cao, Tỷ lệ hư hỏng thiết bị cao, Tay nghề nhân viên không đồng đều, Khả năng đáp ứng công nghệ kém…. Trong khi đó doanh nghiệp kỳ vọng: Sản lượng cao – Chất lượng cao – Chi phí thấp – Giao hàng nhanh. Áp lực đó càng khiến các Giám sát viên đứng trước nhiều thách thức và thực tế họ chỉ có thể làm được điều này nếu có một đội ngũ nhân viên thạo việc. Một người Giám sát giỏi là một người giám sát sở hữu một đội ngũ nhân viên thành thạo công việc, thực hiện công việc cần hoàn thành, khi cần hoàn thành, theo cách cần được làm, bởi vì họ muốn làm. Vì thế Giám sát viên phải nhanh chóng học cách làm việc thông qua người khác. Họ phải nhận thức được rằng họ chỉ có thể làm được việc với sự hợp tác và lòng trung thành của nhân viên. Giám sát viên chỉ có thể hoàn thành công việc và trách nhiệm của mình thông qua nhân viên, đó là lý do vì sao họ cần phải có sự giao tiếp với người mà họ quản lý. Họ cũng cần nhận biết rằng giữa Giám sát viên và nhân viên luôn tồn tại một sợi dây vô hình hai chiều gọi là “Đường quan hệ công việc”. “Đường quan hệ công việc” tốt tạo thành quả tốt, “Đường quan hệ công việc” xấu tạo thành quả xấu. Và đó là lý do vì sao các Giám sát viên cần xây dựng mối quan hệ với các nhân viên mà họ quản lý.

Giám sát viên, nếu muốn dẫn dắt đội ngũ nhân viên và đạt được kết quả công việc thì cần có được sự tôn trọng. Nhiều người nói rằng điều này sẽ không thể dạy được. Có lẽ sự tôn trọng thực sự và hoàn hảo là tùy thuộc vào tố chất của từng người, nhưng có một kỹ năng cơ bản gọi là Kỹ năng Quan hệ Công việc (JRT), và có thể học được. Nhiều người với thiên hướng tự nhiên là một nhà lãnh đạo, nếu áp dụng Kỹ năng Lãnh đạo sẽ được tôn trọng cao hơn nữa. Một “nhà lãnh đạo không phải do thiên bẩm” vẫn sẽ được tôn trọng bằng cách áp dụng Kỹ năng Lãnh đạo.

Kỹ năng Quan hệ Công việc trong TWI cung cấp Bốn nền tảng để tạo dựng mối quan hệ tích cực với nhân viên, bằng cách áp dụng thường xuyên các nền tảng này, các mối quan hệ tốt đẹp sẽ được phát triển và duy trì. Điều này làm giảm đi nguy cơ phát sinh các vấn đề và có được lòng trung thành và hợp tác của người khác tại nơi làm việc. Kinh nghiệm cho thấy rằng các Giám sát viên thành công thường là những người sử dụng hàng ngày các nền tảng chuẩn mực nhất định cho giao tiếp tích cực, những nền tảng này giữ cho “Đường quan hệ công việc” lành mạnh.

Bốn nền tảng quan hệ công việc được xem là công việc phòng ngừa hoặc một liều thuốc dự phòng trong mối tương quan giữa Giám sát viên và Nhân viên. Tuy nhiên những điều giúp xây dựng mối quan hệ công việc tốt nhưng sẽ không ngăn ngừa tất cả các tình huống có thể nảy sinh. Các gián đoạn, thay đổi, và thất bại xảy đến… và chúng gây ra vấn đề. Vấn đề chất lượng hay bất cứ vấn đề liên quan khác đến trách nhiệm của giám sát thì cũng là vấn đề liên quan đến giao tiếp trong quan hệ công việc giữa con người với con người.

Hình 1.5. Sơ đồ tương quan mối quan hệ giữa

Giám sát viên và Nhân viên

Bởi vì mỗi con người là một cá thể riêng biệt, không ai giống ai, họ cần được đối xử với như một cá nhân và được tôn trọng sự khác biệt đó. Có rất nhiều yếu tố tác động đến một cá nhân như: Sức khỏe, gia đình, mối quan hệ, nền tảng giáo dục, kinh nghiệm, thể thao, lối sống, công việc, tài chính…. vì vậy mà chúng tác động hàng ngày nên mỗi cá nhân và tất cả chúng ta không thể để một phần của mình ở nhà mà mang đến nơi làm việc một cách không có chủ ý. Các sự khác biệt này là những gì mà Giám sát viên không thể thay đổi, nhưng phải nhận biết sự khác biệt này và điều này ảnh hướng đến cảm xúc của họ và ảnh hưởng đến kết quả công việc. Giám sát viên cần tôn trọng sự khác biệt của các nhân viên và tìm cách để giúp họ giải quyết các vấn đề cá nhân để cùng họ đạt được mục tiêu của tổ chức.

Kỹ năng Quan hệ công việc trang bị thêm Phương pháp 4 – bước Giải quyết vấn đề để giúp người Giám sát viên chủ động giải quyết vấn đề khi có các tình huống nảy sinh. Đây là những nền tảng xây dựng các nguyên tắc ứng xử trong doanh nghiệp giữa các cấp giám sát và nhân viên của họ trong hàng ngày và những tình huống có thể gây ra vấn đề. Áp dụng nhuần nhuyễn bốn nền tảng và phương pháp 4 – bước Giải quyết vấn đề sẽ giúp các giám sát viên phát triển khả năng làm việc với con người từ đó tạo dựng được mối quan hệ tích cực với con người, gia tăng sự hợp tác cần thiết từ người khác nhờ đó công việc được thực hiện một cách hiệu quả. Những nguyên tắc ứng xử này sẽ góp phần vào quá trình xây dựng văn hóa bên trong doanh nghiệp để con người được đối xử bình đẳng và có cơ hội phát triển như nhau, xây dựng tinh thần hợp tác và hỗ trợ hướng đến mục tiêu chung.

1) Những lợi ích từ việc thực hành Kỹ năng Quan hệ Công việc bao gồm:

Gia tăng năng suất, chất lượng.
Phòng ngừa vấn đề nảy sinh.
Cải thiện tính chuyên cần.
Gia tăng tinh thần hợp tác và tinh thần tích cực hơn.
Tỉ lệ nhân viên gắn bó với công ty cao hơn.
Giảm mâu thuẫn, xung đột.

1.6. TWI – Nguồn gốc của cải tiến liên tục và hệ thống khuyến nghị cải tiến

Nếu muốn giám sát cải tiến công việc tại nơi làm việc hiệu quả hơn thì phải có kỹ năng để thực hiện điều đó. Đó là Kỹ năng Cải tiến phương pháp (JM). Sai lầm thường gặp là chúng ta nghĩ rằng cải tiến là thuộc về kiến thức các công cụ. Chúng ta tham gia các khóa học đào tạo về các công cụ cải tiến nơi làm việc như: Kanban, Just In Time, 5S…Tuy nhiên, nếu không có phương pháp, cách thức để chỉ ra công cụ nào là phù hợp trong trường hợp nào thì việc áp dụng những công cụ này sẽ bị mai một trong một thời gian ngắn. Cải tiến liên tục thật sự quan trọng nhất là “liên tục”. Cải tiến liên tục đòi hỏi cần có kỹ năng, đó là Kỹ năng Cải tiến.

Áp dụng Kỹ năng Cải tiến giúp cải thiện phương pháp làm việc hiện tại nhằm phục vụ chủ yếu cho hoạt động cải tiến liên tục về mặt hiệu quả năng suất, chất lượng và an toàn.

Mục đích của chương trình JM là làm sao sản xuất ra được nhiều hơn các sản phẩm có chất lượng với ít thời gian hơn bằng cách sử dụng tốt nhất Nguồn lực, Máy móc và các Nguyên vật liệu sẵn có. “Nguồn lực sẵn có” là điểm quan trọng. Kỹ năng Cải tiến phương pháp không có nghĩa là phải bỏ ra nhiều tiền hơn cho hoạt động cải tiến. Nó có ý nghĩa là tập trung vào những gì đang sẵn có và làm sao sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực này.

Quan trọng hơn, là các giám sát viên và quản lý sẽ chấp nhận rằng việc cải tiến là một phần tất yếu trong nhiệm vụ của người quản lý.

1) Kỹ năng Cải tiến mang đến lợi ích đáng kể bao gồm việc:

Trang bị cho các cấp Giám sát tư duy cải tiến theo 1 Phương pháp chuẩn mực;
Tận dụng hiệu quả hơn nguồn lực, máy móc và nguyên vật liệu có sẵn để tăng Năng suất – Chất lượng – Giảm chi phí;
Giảm thao tác, chuẩn hóa công việc, hệ thống quy trình dựa trên thực hành tốt nhất của các nhân viên lâu năm kinh nghiệm hay thợ lành nghề;
Xây dựng văn hóa cải tiến liên tục từ các nhân viên kinh nghiệm, thợ lành nghề và các cấp Giám sát như là một phần tất yếu trong nhiệm vụ của người quản lý và không mong đợi được trả thêm tiền;
Giảm tối đa sự phụ thuộc vào chuyên gia cải tiến bên ngoài bằng việc xây dựng được đội ngũ chuyên gia cải tiến nội bộ là các cấp Giám sát.

Chương II

CƠ HỘI ÁP DỤNG TWI TRONG DOANH NGHIỆP

2.1. TWI – Nền tảng của Năng suất Chất lượng

Ngày nay người tiêu dùng yêu cầu sản phẩm và dịch vụ đa dạng hóa, phong phú, nhiều sắc thái hơn, và phải có ngay. Điều này đòi hỏi nhà sản xuất và cung ứng dịch vụ phải có khả năng đáp ứng linh hoạt. Các sản phẩm đa dạng này được biến chế từ các sản phẩm cơ bản, được sản xuất đồng bộ trên các dây chuyền tự động hóa, và sau đó được “thêm mắm thêm muối” tại quầy bán hàng, đáp ứng yêu cầu cụ thể của từng khách hàng. Các ví dụ điển hình của những sản phẩm được biến chế theo kiểu này là các món ăn để mang đi của Subways, MacDonald, cà phê Starbucks… Riêng Subways cho khách hàng cơ hội tự biến chế món ăn của mình với những thành phần có sẵn, như tương ớt, cà chua… cho hợp khẩu vị của mình. Có lẽ đây là lý do tại sao Subways là một chuỗi cửa tiệm phát triển nhanh nhất thế giới ngày nay.

Việc tạo ra sự hài lòng của khách hàng từ các loại sản phẩm hay dịch vụ này phụ thuộc phần lớn vào khả năng giao tiếp, nắm bắt nhu cầu hay hướng dẫn khách hàng của nhân viên phục vụ. Sự đảm bảo khách hàng có thể trải nghiệm chất lượng ổn định là do sự hiện diện của các giám sát viên với khả năng cải tiến phương pháp phục vụ đáp ứng sự thay đổi của tình huống. Suy ra, yếu tố thành công chủ yếu của các cửa hàng này là “Kỹ năng Chỉ dẫn Việc, Kỹ năng cải tiến phương pháp và Kỹ năng lãnh đạo tại nơi làm việc” của nhân viên phục vụ và giám sát viên tại hiện trường.

Với điều kiện hạ tầng cơ sở (như máy móc, thiết bị, nhân lực, nguyên vật liệu) phù hợp và điều kiện sản xuất (quy trình công nghệ, hệ thống quản lý) phù hợp, TWI sẽ giúp doanh nghiệp khai thác tối đa hiệu quả của tiềm năng nguồn lực này.

Phần lớn các doanh nghiệp dồn hết nỗ lực vào việc đầu tư tạo hạ tầng cơ sở và điều kiện sản xuất, nhưng chưa đầu tư đúng mực vào vai trò của những “nhân viên tuyến đầu” và các giám sát viên của họ. Đó là lý do tại sao nỗ lực cải tiến năng suất và chất lượng của lãnh đạo các doanh nghiệp ở mọi nơi như Âu châu, Hoa Kỳ không có hiệu quả cho tới khi phát hiện và áp dụng TWI. Và đây cũng là lý do tại sao các doanh nghiệp Nhật Bản độc chiếm vị thế hàng đầu về chất lượng và năng suất trong mấy thập niên qua.

Thông qua đào tạo ba chương trình JIT, JMT và JRT của TWI môt cách có hệ thống cho toàn thể các cấp quản lý nhân viên sản xuất và nhân viên phục vụ khách hàng, chất lượng sẽ được thiết lập vào sản phẩm, dịch vụ, các rủi ro về an toàn và môi trường sẽ được ngăn ngừa, các bí quyết tiết kiệm nguồn lực sẽ được thực hiện để mang lại năng suất lớn nhất cho tài sản của tổ chức trong khi thỏa mãn được các mong đợi của khách hàng. Tất cả các điều trên có được là do tương tác đúng mực giữa các giám sát viên và nhân viên trực tiếp của họ. Đây là thành quả đạt được từ các nhân viên được huấn luyện thành thạo, áp dụng phương pháp thao tác có hiệu quả nhất nhờ cải tiến liên tục, trong tinh thần đoàn kết hài hòa.

Hình 2.1. Ba kỹ năng của TWI – Nền tảng của Năng suất Chất lượng

2.2. Nhận diện cơ hội áp dụng TWI

2.2.1. Những tình huống có thể gặp phải trong tổ chức/doanh nghiệp

Thiếu tinh thần đồng đội;
Công nhân không hiểu tầm quan trọng của công đoạn mình trong toàn bộ quy trình sản xuất;
Nhân viên lên cấp trên của bạn để phàn nàn;
Người nào đó bất đồng về điều kiện làm việc;
Thay đổi giờ làm việc có tiềm năng gây vấn đề;
Một nhân viên hay muốn thay đổi công việc;
Một người hay liều lĩnh, hay bất cẩn trong khi làm việc;
Công nhân không đến làm việc mà không báo trước;
Nhân viên mất hứng thú làm việc;
Một người cảm thấy mình vị dồn ép;
Nhân viên phật lòng với những thay đổi;
Năng suất cá nhân giảm;
Giảm năng suất tổng quát;
Nhân viên nhạy cảm và hay nổi cáu;
Nhân viên được thăng chức cảm thấy không thích thú;
Qui định an toàn trong nhà xưởng sắp trở nên cứng rắn hơn;
Công nhân muốn tiền nhiều hơn;
Công nhân trở nên lười biếng;
Công nhân từ chối không làm một số việc;
Công nhân sẽ không được phần thưởng được mong đợi;
Công nhân bất cẩn với vật liệu và thiết bị;
Nhân viên mất tin tưởng vào học việc;
Qui định về chấm công sẽ trở nên chặt chẽ hơn;
Công nhân muốn được thuyên chuyển để kiếm được nhiều tiền hơn;
Có sự bất đồng ý kiến giữa các ca;
Sự khác biệt về lương và các thu nhập khác gây rắc rối;
Vài việc làm trả lương theo ngày sẽ chuyển sang trả lương theo sản lượng;
Nhân viên không thích trách nhiệm;
Nhân viên làm việc thiếu ngăn nắp, gọn gàng;…

Hàng ngày có rất nhiều vấn đề liên quan đến con người mà giám sát viên thường quên để tâm đến mà tập trung vào xử lý các vấn đề mang tính sự vụ trong sản xuất. Họ thường cho rằng làm thế nào để sản xuất được thông suốt, đảm bảo năng suất và chất lượng để kịp thời gian giao hàng cho khách hàng là mục tiêu và quan trọng hơn cả. Chính những áp lực về năng suất, chất lượng, chi phí và thời gian giao hàng làm cho giám sát viên quên rằng con người chính là yếu tố quyết định đến năng suất và chất lượng sản phẩm. Ít giám sát nhận ra rằng có rất nhiều vấn đề xảy ra xung quanh họ khởi nguồn từ các mối quan hệ trong công việc như những liệt kê ở trên, các giám sát viên chỉ tập trung vào giải quyết khi chúng thật sự trở thành vấn đề nổi cộm trong sản xuất như không đáp ứng được các chỉ tiêu về sản lượng, năng suất, chất lượng hay giao hàng. Dù không cố ý và đó không phải là mục đích của những người nhân viên nhưng họ đã vô tình tạo ra các vấn đề liên quan đến sản xuất thông qua chính các vấn đề trong mối quan hệ hàng ngày của họ. Khi chúng ta được giao cho một chiếc máy, chúng sẽ luôn đi kèm với hướng dẫn sử dụng, bảo hành và sửa chữa mỗi khi hư hỏng. Nhưng chúng ta có được ba điều này khi được nhận một nhân viên mới hay không? Trong khi đó, mỗi con người đều chịu sự tác động của rất nhiều yếu tố khác nhau trong công việc và đời sống như trình độ học vấn, kinh nghiệm, tay nghề, kỹ năng, sức khỏe, giới tính, tuổi tác, thói quen, sở thích, quan hệ xã hội, mối quan hệ trong gia đình, bệnh tật, tiền bạc, áp lực công việc cũng như mưu sinh hàng ngày. Tất cả các yếu tố này đều tác động đến mỗi nhân viên, họ không phải lúc nào cũng nhận diện được các vấn đề và giải quyết chúng một cách tốt nhất. Và là giám sát viên, bạn không thể yêu cầu họ để các vấn đề ở nhà và tới nơi làm việc hoàn thành tốt phần việc của mình. Giải quyết các vấn đề liên quan đến nhân viên cũng là một phần trách nhiệm của giám sát viên. Bởi nếu giám sát viên không làm điều này, chúng sẽ có xu hướng tạo ra hàng loạt các vấn đề cho họ. Đây chính là cách mà các vấn đề về sản xuất được nảy sinh. Chúng ta hãy quan sát, khi một nhân viên có một vấn đề và họ không thể giải quyết một cách êm thấm, họ sẽ mang vấn đề tới nơi làm việc, vấn đề này có xu hướng tác động đến tâm lý và tạo ra những cảm xúc không như mong muốn hoặc khó kiểm soát. Những cảm xúc có xu hướng tiêu cực sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc từ đó gây ra các vấn đề khác có thể là không hoàn thành công việc hoặc tạo xung đột với các nhân viên khác và tiếp tục tạo ra các vấn đề. Những dấu hiệu ở trên là cơ hội để các giám sát quan sát và nhận diện vấn đề. Chúng chỉ thực sự tạo ra vấn đề khi giám sát có xu hướng lờ đi và tập trung vào các yếu tố sản xuất khác mà quên đi một yếu tố đặc biệt quan trọng là con người, hay cụ thể hơn là cảm nghĩ và các vấn đề của nhân viên. Những dấu hiệu ở trên chỉ là những gợi ý cho các giám sát viên bắt đầu quan sát nhiều hơn nhân viên của mình để xác định các nguy cơ tiềm ẩn trong các vấn đề về con người. Người giám sát viên tốt có thể quan sát và liên kết các dữ liệu về hồ sơ nhân viên của mình để có thêm thông tin khi giải quyết vấn đề và lường trước những vấn đề có thể nảy sinh theo cách tạo vấn đề cho các hoạt động sản xuất. Khi đối diện với các dấu hiệu trên người giám sát có kinh nghiệm và được huấn luyện TWI sẽ nhanh chóng nhận diện vấn đề và ứng dụng ngay Kỹ năng Quan hệ công việc để ngăn ngừa vấn đề có thể nảy sinh từ đó ổn định được chất lượng công việc hàng ngày của nhân viên.

2.2.2. Các vấn đề có thể quan sát hàng ngày tại nhà máy.

1) Vấn đề trong sản xuất

Giao hàng chậm trễ do sai lỗi hay nhầm lẫn;
Giao nhầm sản phẩm/ dịch vụ cho khách hàng;
Nhân viên không biết làm công việc của họ;
Nhân viên không đạt năng suất/ mục tiêu;
Sản phẩm/ 1thành phần bị trả lại bởi các bộ phận khác vì không làm đúng;
Nhân viên vận hành không đáp ứng được sự thay đổi kỹ thuật/ công nghệ;
Lối đi bị ùn tắc;
Thiết bị hao mòn, hư hỏng vượt quá dự kiến;…

2) Vấn đề an toàn

Nhân viên không tuân thủ an toàn;
Nhân viên không biết qui định an toàn;
Nhân viên không biết các mối nguy trong công việc của họ;
Nhân viên trở nên bất cẩn;
Thương tích nhẹ không được báo cáo;
Vật liệu không được sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng;
Máy móc, thiết bị hư hỏng nhiều hơn;…

3) Vấn đề chất lượng

Không đáp ứng tiêu chuẩn của sản phẩm/ dịch vụ;
Không theo yêu cầu kỹ thuật qui định;
Quá nhiều phế phẩm hay việc phải làm lại;
Máy móc, thiết bị không được sử dụng đúng cách;
Sản phẩm/ dịch vụ bị trả về hoặc phàn nàn từ phía khách hàng;…

4) Vấn đề nhân sự

Nhân viên thôi việc;
Nhân viên không thích thú với công việc;
Nhân viên muốn thuyên chuyển vì nghĩ rằng có triển vọng tốt hơn ở nơi khác;
Khoe rằng có nhiều kinh nghiệm, nhưng không chứng minh được thực tế;
Mất quá nhiều thời gian để hoàn thành công việc;
Được chỉ dẫn sai cách;
Khó khăn để tìm được người có kinh nghiệm;
Cảm thấy chán nản học việc;
Các thủ tục nội bộ rườm rà;…

Hãy bắt đầu ứng dụng kỹ năng của Chỉ dẫn việc khi bắt gặp các tình huống trên tại nơi làm việc. Phần lớn các giám sát viên nói rằng 80% các vấn đề này có thể được giải quyết nếu họ có đội ngũ nhân sự được đào tạo tốt hơn. Các giám sát khác thường nói rằng họ có quá ít thời gian để huấn luyện nhân viên vì hầu hết thời gian họ tập trung cho sản xuất và các vấn đề. Điều này là đúng, nhưng nếu tiếp tục duy trì thói quen này người giám sát sẽ nhanh chóng biến thành người lính cứu hỏa, hàng ngày lo đi dập các đám cháy, hết đám cháy này đến đám cháy khác từ ngày này qua ngày khác. Việc của giám sát viên là làm sao để mỗi nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình. Và huấn luyện nhân viên mỗi ngày hoặc kèm cặp họ thực hiện đúng thao tác của mình là công việc chính yếu và quan trọng hàng đầu của người giám sát. Hãy nhận diện các vấn đề trên và lập tức lập kế hoạch đào tạo để huấn luyện nhân viên, đây là cơ hội tốt nhất để bạn ứng dụng Kỹ năng Chỉ dẫn việc để đảm bảo rằng nhân viên sẽ làm theo cách tốt nhất mà bạn mong đợi, đừng để nhân viên tự học hoặc làm mọi thứ một mình, bởi đó là cơ hội cho vấn đề nảy sinh.

Thường thì chúng ta nghĩ rằng mỗi nhà máy sẽ có những vấn đề khác nhau, tuy nhiên chúng ta sẽ thấy rằng có khá nhiều sự tương đồng trong cách biểu hiện của vấn đề nhưng nguyên nhân có thể sẽ khác nhau. Cùng là một biểu hiện nhưng có thể đến từ một trong nhiều nguyên nhân khác nhau, người giám sát không thể thiếu suy xét và cả đoán để quyết định một cách thiếu thận trọng. Vì mọi tình huống xảy ra đều có thể gây ra vấn đề cho sản xuất, đặc biệt là vấn đề về con người. Người giám sát có thể xuống xưởng hàng ngày nhưng nếu thiếu sự quan sát thì sẽ thấy mọi việc vẫn tiến triển bởi mọi thứ diễn ra bình thường. Nhưng giám sát không biết rằng bình thường cũng là một dấu hiệu của sự không bình thường, nó có thể đến từ việc người nhân viên quá quen thuộc với công việc, thờ ơ và không tìm cách làm cho công việc đó trở nên tốt hơn, hoặc là họ gặp khó khăn để không thể làm tốt hơn được, hay cũng có thể họ có ý tưởng gì đó nhưng không biết phải bắt đầu từ đâu hoặc bạn đã từng dập tắt những ý tưởng “điên khùng” trước đó để nhân viên không muốn chia sẻ với bạn về ý tưởng cải tiến mới của họ. Do đó, đừng chỉ tập trung vào vấn đề mà hãy dành thời gian nhiều hơn cho nhân viên của mình để có được thông tin từ họ, bạn có cơ hội ngăn ngừa những vấn đề có thể nảy sinh trong tương lai. Phòng bệnh hơn chữa bệnh, và đó là cách hữu hiệu để bạn hoàn thành tốt trách nhiệm của mình cũng chính là bạn đang cải tiến mỗi ngày. Vậy thì, ngoài các biểu hiện như trên thì giám sát có thể quan sát thêm và nhận ra rằng, bên trong các nhà máy sẽ còn rất nhiều biểu hiện giúp giám sát nhận diện đó chính là dấu hiệu báo hiệu vấn đề. Ví dụ như có thấy các biểu hiện như dưới đây:

Không có cải tiến gì cả;
“Mọi việc cứ tiếp diễn như bình thường”;
Không có một phương pháp rõ ràng nào về cách suy nghĩ cải tiến;
Cải tiến phụ thuộc vào chuyên gia, khi hết dự án, cải tiến ngừng lại;
Mọi người cứ nói rằng cải tiến là phải đầu tư “tiền” mới có cải tiến, điều đó có đúng không?
Làm thế nào để hoạt động cải tiến liên tục và đáp ứng kịp thời với sự thay đổi và yêu cầu khách hàng?

Có thể nhiều các giám sát cho rằng, trong nhà máy họ có một hoặc nhiều các biểu hiện trên. Và các giám sát viên có vẻ không quan tâm lắm đến các dấu hiệu rất bình thường này, bởi họ cho rằng điều đó cũng bình thường và nó diễn ra hàng ngày trong một thời gian đủ dài để trở thành điều bình thường. Nó cũng có nghĩa rằng giám sát viên đã không phân biệt được sự bất thường đang diễn ra và đó cũng là những dấu hiệu cảnh báo cho họ biết họ đang đối diện với nhu cầu thay đổi để đáp ứng được sự mong đợi từ doanh nghiệp và khách hàng. Những dấu hiệu trên ít được quan tâm và đề cập, và điều này chỉ thực sự trở thành mối quan tâm khi chúng ta được nhắc bởi ai đó vì thông thường thói quen của tất cả chúng ta là mong muốn sự ổn định và thoải mái trong vùng an toàn. Sự thay đổi có thể tạo nên những chuyển biến tích cực nhưng lại đẩy chúng ta khỏi vùng an toàn và những nguy cơ hoặc sự bất tiện có thể đưa chúng ta đến trạng thái không như mong muốn. Khi được trang bị Kỹ năng Cải tiến Phương pháp Làm việc rồi thì đây là những dấu hiệu nhắc nhở chúng ta mở ra một cơ hội không ngừng tư duy, sáng tạo, đổi mới để nâng cao chất lượng công việc và giúp tạo ra những tác động tích cực trong môi trường làm việc từ đó cổ động cho quá trình học hỏi, trao đổi kinh nghiệm và nâng cao tinh thần đoàn kết, hỗ trợ cùng nhau phát triển trong một môi trường làm việc năng động và hiệu quả hơn.

2.3. Khuyến nghị Chương trình TWI phù hợp với doanh nghiệp Việt Nam

TWI là công cụ nòng cốt cho năng suất và chất lượng vì đảm bảo rằng nhân viên tuyến đầu – những người thực thụ xây dựng chất lượng vào sản phẩm và chuyển giao dịch vụ theo ước muốn của khách hàng, có kỹ năng kỹ thuật thao tác thành thạo và luôn có thành quả ổn định. Những nhân viên tuyến đầu này phải được cung cấp đầy đủ nguồn lực và điều kiện sản xuất thích hợp. Đây là trách nhiệm của ban lãnh đạo của doanh nghiệp.

Bất cứ huấn Luyện viên TWI đều phải có kỹ năng đào tạo các giám sát viên sử dụng ba kỹ năng TWI để sử dụng thực thi công việc hàng ngày. Mười đến 12 giám sát viên từ một doanh nghiệp hay từ các tổ chức khác nhau có thể được đào tạo trong cùng một lớp TWI với điều kiện là có sự cam kết của lãnh đạo của các doanh nghiệp cung cấp điều kiện cho việc áp dụng kỹ năng mới để giải quyết các vấn đề sản xuất thực tế theo một chương trình phát triển được thỏa thuận. Điều này đảm bảo các chương trình TWI được sử dụng như những công cụ sản xuất và là nguyên tắc cơ bản của TWI.

Tùy thuộc vào các yếu tố như: Các hệ thống doanh nghiệp đang áp dụng, trình độ của các giám sát viên, trình độ của nhân viên, các vấn đề hiện hữu trong doanh nghiệp, mục tiêu của doanh nghiệp và một vài yếu tố đặc thù khác mà người huấn luyện viên sẽ cân nhắc phạm vi áp dụng, đối tượng tham dự, thời gian và cách sắp xếp các yếu tố cần thiết cho huấn luyện và các buổi kèm cặp sau đó. Điều quan trọng là làm sao đáp ứng được các yêu cầu trong quy chuẩn của TWI để chuyển giao toàn bộ phương pháp cho học viên và đưa thực tiễn vào ứng dụng quản lý công việc hàng ngày. Sự thành công của TWI trong doanh nghiệp chỉ chiếm khoảng 20% công sức huấn luyện, chuyển giao của huấn luyện viên, đến 80% thành công đến từ cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp và nỗ lực của học viên. Nhưng làm thế nào để có được sự cam kết của doanh nghiệp và nỗ lực tham gia của học viên thì đó cũng là một phần trách nhiệm và bổn phận của huấn luyện viên TWI. Bởi hơn ai hết, huấn luyện viên là người hiểu rõ về TWI và có nhiều kinh nghiệm trong tư vấn và huấn luyện để chuyển giao được giá trị TWI đến doanh nghiệp. Thông qua quá trình thu thập thông tin về doanh nghiệp và niềm đam mê với nghề mà huấn luyện viên TWI tự cảm thấy trách nhiệm và bổn phận chuyển tải được các thông điệp của TWI đến doanh nghiệp và học viên để từ đó hình thành nhận thức về tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực thông qua TWI và cũng là nền tảng cho quản trị tinh hoa tri thức của doanh nghiệp. Từ đó người huấn luyện viên sẽ phối hợp với lãnh đạo và học viên để cấu trúc phù hợp chương trình huấn luyện TWI đáp ứng được các yêu cầu và đặc thù của doanh nghiệp. Tuy nhiên, dưới đây là một cấu trúc khuyến nghị cho các doanh nghiệp để tham khảo áp dụng cho doanh nghiệp mình. Tuy nhiên, hãy cân nhắc thêm dưới sự tư vấn và kinh nghiệm của người huấn luyện viên TWI trực tiếp của bạn.

2.3.1. Khuyến nghị cấu trúc Chương trình TWI tại Việt Nam

Bảng 2.1: Lịch trình và cấu trúc Chương trình TWI tại Việt Nam

Lịch trình Chương trình
Khảo sát		Học phần 1		Học phần 2	Học phần 3	Học phần 4	Thực hành
Đánh giá thực trạng, xác định vấn đề và lập kế hoạch		Huấn luyện 3h		Huấn luyện 3h	Huấn luyện 3h	Huấn luyện 3h	Huấn luyện 8h
Thực hành tại nơi làm việc : từ 1 đến 2 tuần sau Học phần 4, Huấn luyện viên sẽ kiểm tra, huấn luyện học viên tại nơi làm việc (Quản lý cấp trên có thể quan sát và đánh giá)
Nội dung Chương trình TWI
Chương trình	Học phần		Nội dung
JRT	1		Các vấn đề trong quan hệ công việc và Sơ đồ trách nhiệm của Giám sát. Nền tảng quan hệ công việc tích cực. Phương pháp 4 – bước Giải quyết vấn đề
	2		Thu thập sự kiện. Thực hành kỹ năng Giải quyết vấn đề
	3		Cân nhắc, định đoạt. Thực hành kỹ năng Giải quyết vấn đề
	4		Hoạt động phòng ngừa – kiểm tra.Các trách nhiệm khác của Giám sát. Thực hành kỹ năng Giải quyết vấn đề
	Thực hành		Thực hành Phương pháp 4-bước Giải quyết vấn đề Mỗi học viên thực hành 1 lần tại lớp Phương pháp 4-bước Giải quyết vấn đề
JIT	1		Các vấn đề của Giám sát và 5 yêu cầu đối với Giám sát giỏi
	2		Hai lỗi thường gặp trong Chỉ dẫn Việc. Phương pháp 4 – bước Chỉ dẫn việc
	3		Kỹ năng lập bản phân tích công việc. Thực hành kỹ năng Chỉ dẫn việc
	4		Kỹ năng lập Bảng kế hoạch đào tạo. Thực hành kỹ năng Chỉ dẫn việc
	Thực hành		Thực hành kỹ năng chỉ dẫn việc. Các trường hợp đào tạo đặc biệt. Cách áp dụng kỹ năng chỉ dẫn việc. Mỗi học viên thực hành 1 lần tại lớp Phương pháp 4-bước Chỉ dẫn việc
JMT	1		5 yêu cầu đối với Giám sát giỏi. Làm sao để cải tiến liên tục. Phương pháp 4 – bước Cải tiến công việc
	2		Hoạt động tạo giá trị. Nhận diện lãng phí. Thực hành kỹ năng Cải tiến công việc. Lập Bảng đề xuất cải tiến
	3		Thực hành kỹ năng Cải tiến công việc
	4		Các công cụ cải tiến. Bài học thành công. Thực hành kỹ năng Cải tiến công việc
	Thực hành		Thực hành Cải tiến công việc. Mỗi học viên thực hành 1 lần tại lớp Phương pháp 4-bước Cải tiến công việc

2.3.2. Phát triển nguồn nhân lực cho TWI

Nhằm duy trì khả năng nhân bản để có thể đảm bảo phổ biến rộng rãi phương pháp TWI, những vai trò trong đào tạo TWI cần được xác định rõ ràng như trong các bảng dưới đây:

Bảng 2.2. Xác định vai trò trong đào tạo TWI

XÁC ĐỊNH VAI TRÒ TRONG ĐÀO TẠO TWI
Vai trò	Trách nhiệm
Người đào tạoTWI (Mater trainer/ Institute Leader )	Huấn luyện trong các buổi “Đào tạo người đào tạo” (Train the trainer) trong các chương trình TWI và phương pháp TWI. Người được đào tạo trong những buổi đào tạo này được gọi là học viên (Leaner). Những người được đào tạo xong sẽ trở về tổ chức của mình để đào tạo nhân viên được chọn học TWI.
Huấn luyện viên TWI (TWI trainer)	Huấn luyện một trong các chương trình TWI cho Tham dự viên, Giám sát viên, hay nhân viên về phương pháp TWI.
Tham dự viên/ Giám sát viên/học viên	Người được đào tạo về phương pháp TWI bởi Huấn luyện viên TWI.
Người Chỉ dẫn (Instructor)	Đối với chương trình JI, đây là người được đào tạo hay Giám sát viên, tức là người dạy (đào tạo) nhân viên về một công việc tại nơi làm việc của mình. Người chỉ dẫn công việc cụ thể, không dạy phương pháp TWI.
Giám Đốc Đào tạo (GĐĐT)	Trong Chương trình Phát triển (Porogram Devolopment) Giám Đốc Đào Tạo là người phụ trách giải quyết các vấn đề sản xuất, cụ thể là phát triển và điều hành các chương trình đào tạo tại nơi làm việc.
Công nhân hay Nhân viên	Người ở nơi làm việc mà Người Chỉ dẫn dạy việc.

Bảng 2.3. Xác định học viên trong đào tạo TWI

XÁC ĐỊNH HỌC VIÊN CHO NHỮNG CHƯƠNG TRÌNH TWI
Chương trình TWI (TWI Program)	Người tham dự (Participants)
Chỉ dẫn việc (Job Instruction- JI)	Bất cứ ai chỉ dẫn người khác cách làm một công việc, thường là một Giám sát viên hay nhân viên có kinh nghiệm
Cải tiến phương pháp (Job Method – JM)	Giám sát viên hay bất cứ nhân viên nào được chỉ định
Quan hệ Công việc (Job Relations – JR)	Bất cứ ai mà trách nhiệm đạt được mục tiêu tùy thuộc vào nỗ lực của những người khác, đặc biệt là các cấp quản lý và đại diện công đoàn.
Phát triển Chương trình (Program Development)	Cá nhân được giao trách nhiệm cho việc nhận biết các vấn đề sản xuất và cho việc hoạch định đào tạo để đáp ứng các nhu cầu này.
TWI định nghĩa Giám sát viên là bất cứ ai điều khiển công việc của người khác, bao gồm: giám đốc, trưởng phòng, trưởng nhóm, tổ trưởng…

Các chương trình TWI (JI, JR, JM) đào tạo kỹ năng đạt thành quả thông qua con người và liên tục cải tiến thành quả, do vậy các chương trình TWI là công cụ sản xuất giúp cho một tập thể chia sẻ cùng những mục tiêu, thực hành cùng những phương pháp được chuẩn hóa, luôn cầu tiến và hòa đồng hợp tác trong một hoàn cảnh nhất định. Điều này có được là nhờ mọi người sử dụng cùng một ngôn ngữ của Phương pháp TWI. Do đó các chương trình TWI không thể phổ biến được như các chương trình đào tạo “kiến thức” khác mà ai cũng có thể tham dự nếu sẵn sàng đóng học phí. Điều cốt lõi là phương pháp TWI được học thông qua thực hành và trở nên nhuần nhuyễn thông qua rèn luyện áp dụng hàng ngày để giải quyết những vấn đề thiết thực.

TWI mang lại hiệu quả lớn nhất khi toàn thể các cấp lãnh đạo hay quản lý trong tổ chức nhận thức được lợi ích của phương pháp TWI, và điều này là cần thiết để tạo ra tiềm lực thay đổi văn hóa của tổ chức. Bằng chứng là những công ty thành công nhất của Nhật bản như HONDA, TOYOTA, CANON… đã làm.

Sức sống hay tiềm năng tạo ra sự thành công qua “Văn hóa” tổ chức. Nếu coi những công cụ quản lý hiện đại như 5S, 6 Sigma, QCC, TQM là những cây ăn trái thì văn hóa của tổ chức như môi trường nuôi trồng và khí hậu. Văn hóa không thích hợp, cây không đơm trái, mà nếu có thì trái không ngon ngọt bằng khi thổ nhưỡng phù hợp. Nguồn nhân lực cho TWI là tiềm năng phát triển của doanh nghiệp, TWI luôn đề cao vai trò và cam kết của lãnh đạo trong suốt quá trình áp dụng TWI. Ngoài cung cấp những nguồn lực cần thiết cho dự án ở từng giai đoạn thì một nhà lãnh đạo hiểu biết hoặc tham gia quan sát TWI trong các buổi huấn luyện sẽ là một yếu tố quan trọng giúp TWI được duy trì mạnh mẽ sau đó như thế nào. Người lãnh đạo sẽ luôn đồng hành và biết cách vận dụng TWI trong từng tình huống cụ thể khi hiểu giá trị của TWI với doanh nghiệp và mạnh mẽ hỗ trợ mỗi khi có dấu hiệu gián đoạn hay trở ngại. Bên cạnh đó, việc lựa chọn nguồn nhân lực tham gia vào TWI cũng là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của dự án. Một chương trình hoàn hảo tới đâu nhưng không được sử dụng hàng ngày và tạo ra kết quả thì chương trình đó sớm muộn cũng mất dần giá trị. Những người được lựa chọn để tham gia phát triển nguồn lực cho TWI trong doanh nghiệp cần được lựa chọn và cân nhắc thêm các yếu tố khác như những người có tinh thần học hỏi, cầu tiến, có trách nhiệm cao, thích chia sẻ và giúp đỡ người khác sẽ là những người phù hợp đầu tiên để lựa chọn.

Chương III

TWI HÀNH TRÌNH TRỞ VỀ BÊN TRONG

DOANH NGHIỆP

3.1. Hành trình áp dụng TWI trong doanh nghiệp

Trong bối cảnh TWI ít được biết đến không chỉ trong doanh nghiệp mà còn trong các đơn vị hiện nay đang giữ vai trò hỗ trợ cho doanh nghiệp tiếp cận các phương thức quản trị hiện đại. TWI gần như được biết đến bởi các huấn luyện viên TWI may mắn được trải nghiệm làm việc tại các tập đoàn đa quốc gia ở Việt Nam hay được thừa hưởng từ quá trình tìm kiếm con đường phát triển bản thân thông qua quá trình học hỏi trong và ngoài nước của những nhân tố có tinh thần cầu tiến. Việc áp dụng TWI đòi hỏi cần những bậc thầy tâm huyết và được chuyển giao trọn vẹn phương pháp này cùng với sự áp dụng thuần thục cũng như kỷ luật qua thời gian mới thật sự mang lại những hiệu quả như mong đợi.

Qua thực tế tìm hiểu và ứng dụng TWI vào trong doanh nghiệp Việt Nam cho thấy, để doanh nghiệp có thể tiếp cận và sẵn sàng các nguồn lực phù hợp cho việc áp dụng và nhân rộng TWI cần trải qua một số bước thực hiện có sự khác biệt đôi chút với cách mà TWI đã thành công ở các nơi trên thế giới.

Đây là các gợi ý từ quá trình nghiên cứu mô hình điểm TWI trong dự án năng suất quốc gia do Bộ khoa học và Công nghệ chủ trì, cũng như quá trình tư vấn huấn luyện TWI với một số doanh nghiệp trong nhiều lĩnh vực, ngành khác nhau như ngành gỗ, xây dựng, thép, nông sản, in ấn.. Để thực hiện TWI ở Việt Nam cần trải qua 4 bước như Hình 3.1 dưới đây.

Cải tiến là một hành trình, có điểm khởi đầu nhưng không có điểm kết thúc bởi mọi thứ luôn thay đổi và chính sự thay đổi là cơ hội, là thách thức để doanh nghiệp hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ thể hiện vai trò luôn đổi mới, sáng tạo làm nền tảng phát triển con người và không ngừng tạo giá trị gia tăng cho cộng đồng.

TWI sẽ trở thành hành trình bên trong doanh nghiệp để đồng hành với quá trình cải tiến liên tục đó như một người cộng sự đắc lực. Nền tảng cho một doanh nghiệp lựa chọn áp dụng TWI là đã có những quy chuẩn căn bản hoặc một trong các hệ thống quản trị như ISO, 5S….trên nền tảng đó TWI sẽ thể hiện đúng vai trò hỗ trợ người giám sát viên phát huy năng lực thực thi hàng ngày.

Hình 3.1. Hành trình áp dụng TWI trong doanh nghiệp

Trước khi đạt tới sự ổn định thì điều đầu tiên TWI sẽ giúp các giám sát xây dựng được nền tảng kiên cố của một ngôi nhà quản trị là thói quen căn bản, đó là chuẩn hóa tay nghề nhân viên thông qua một chuỗi các hoạt động huấn luyện của các giám sát viên. Các hoạt động huấn luyện này được cân nhắc và chuẩn bị kỹ càng thông qua một kế hoạch đào tạo cụ thể bởi mỗi giám sát viên, họ là người hiểu rõ các yếu tố sản xuất cũng như mọi vấn đề bên trong nhà máy đặc biệt là con người. Giám sát viên sẽ chủ động xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu sản suất hàng ngày và từng giai đoạn phát triển theo yêu cầu doanh nghiệp. Từ đó Kỹ năng Chỉ dẫn việc giúp có được nền tảng chuẩn hóa để thiết lập và duy trì tính ổn định của hệ thống sau đó. Tính ổn định của hệ thống không chỉ đến từ việc duy trì các chỉ số về năng suất, chất lượng, chi phí, thời gian giao hàng hay các chỉ số khác mà còn phải thể hiện được sự đáp ứng về sự phát triển nguồn nhân lực và các mối quan hệ bên trong doanh nghiệp, tất cả các yếu tố này tạo nên sự cân bằng và thể hiện qua sự ổn định các chỉ số căn bản đáp ứng được các yêu cầu. Bản chất của vấn đề sản xuất chính là con người với các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.

Quá trình huấn luyện đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực cũng là cách dịch chuyển con người thoát khỏi vùng an toàn và thói quen sẵn có, để làm được điều này người giám sát cần ứng dụng nhuần nhuyễn các nền tảng để xây dựng mối tương quan trong mối quan hệ với các nhân viên của mình để ngăn ngừa các vấn đề có thể nảy sinh đồng thời luôn sẵn sàng sử dụng kỹ năng giải quyết vấn đề để ứng phó trong các tình huống cụ thể phát sinh hàng ngày tại nơi làm việc. Đó là khi Kỹ năng Quan hệ Công việc tham gia và phát huy tác dụng, Tính ổn định của hệ thống phụ thuộc phần lớn vào sự cân bằng của nguồn nhân lực bên trong và sự hài hòa trong các mối quan hệ bên ngoài. Các yếu tố sản xuất khác sẽ luôn được đáp ứng khi con người được phát triển phù hợp với yêu cầu từng vị trí công việc. Quá trình đánh giá năng lực nhân viên thường khó thực hiện hoặc cảm tính hay là bị bỏ quên, điều này cản trở cơ hội phát triển toàn diện của nguồn nhân lực và luôn tạo ra các vấn đề thiếu hụt kỹ năng hoặc nhân sự trong những thời điểm giao mùa khi có biến động về sản xuất hoặc các yêu cầu đặc biệt từ khách hàng. Người giám sát được huấn luyện TWI sẽ dành nhiều thời gian hơn để quan sát các nhân viên của mình từ đó thiết lập cho họ ma trận kỹ năng hay lộ trình học tập để phát triển các kỹ năng cũng như xây dựng các phẩm chất, năng lực cần thiết cho công việc hiện tại thậm chí phát triển các kỹ năng khác để làm nền tảng cho sự phát triển hoặc sẵn sàng hỗ trợ và phối hợp khi được yêu cầu hay điền chỗ trống cho các tình huống khẩn cấp thiếu hụt nhân sự. Đó là nền tảng cho những cải tiến liên tục một cách sơ khởi nhưng cũng là điều kiện cần để phát triển văn hóa cải tiến trong doanh nghiệp.

Từ sự ổn định của hệ thống mà chúng ta có cơ hội tạo đà cho hoạt động cải tiến liên tục, Kỹ năng Cải tiến Phương pháp làm việc là điều kiện đủ để phát triển một hệ thống quản trị bền vững khi mà con người được ổn định thói quen căn bản, phát triển năng lực và cân bằng trong các mối quan hệ. Trên nền tảng của văn hóa cải tiến liên tục, kỹ năng này sẽ giúp cho các ý tưởng được “đưa ra ánh sáng” bởi các giám sát viên có kỹ năng cải tiến, đội ngũ này sẽ coi đây là một phần công việc và trách nhiệm của mình mà không đòi hỏi được trả thêm tiền. Từ những ý tưởng sơ khai, người giám sát sẽ giúp phát triển thành một phương pháp mới đơn giản hơn, hiệu quả hơn và tận dụng được nguồn lực sẵn có. Một môi trường học hỏi, trao đổi và đóng góp được mở rộng ra tạo thành văn hóa cải tiến mạnh mẽ bên trong doanh nghiệp. Có thể bạn nghi ngờ điều này? Nhưng ẩn sâu bên trong mỗi con người là nhu cầu được phát triển bản thân, được khẳng định mình và được đóng góp hay cống hiến và đó chính là động lực và cơ hội cho nhiều ý tưởng được lóe lên khi đối diện với sự thay đổi. Điều quan trọng là giám sát viên được trang bị sẵn một phương pháp cải tiến chuẩn mực để biến mọi ý tưởng trong đầu ai đó thành hiện thực một cách đơn giản, nhanh chóng và thuyết phục. Trên hành trình đó 3 kỹ năng luôn được kết hợp một cách “ăn ý” và nhuần nhuyễn, bởi khi bạn cải tiến bạn sẽ có thể gặp sự kháng cự hoặc chống đối, và khi đó bạn sẽ cần đến kỹ năng giải quyết vấn đề, khi vấn đề được ổn thỏa, một giải pháp mới được đưa vào áp dụng hẳn nhiên sẽ cần thông qua đào tạo và đó là thời điểm Kỹ năng chỉ dẫn được cơ hội thể hiện kỹ năng của một ông thầy tận tâm và tin cậy.

Chuẩn hóa – Ổn định – Cải tiến – Chuẩn hóa là một vòng tuần hoàn hay một vòng lặp hình ốc xoáy vì sẽ không xác định được điểm dừng. Đó là cách TWI trở thành một hành trình bên trong doanh nghiệp bởi người của doanh nghiệp tại doanh nghiệp và phát huy tối đa tiềm lực của doanh nghiệp đồng thời giảm sự lệ thuộc vào chuyên gia cải tiến bên ngoài

3.2. TWI sẽ thành công khi có tầm nhìn và sự cam kết của lãnh đạo

Trong suốt quá trình thực hiện mô hình điểm và nhân rộng TWI trong các doanh nghiệp Việt Nam, nhận thấy rằng để áp dụng TWI vào các doanh nghiệp Việt Nam là điều không gặp khó, bởi TWI chính là công cụ nền tảng cho quá trình chuẩn hóa và cải tiến liên tục trong mọi bối cảnh của doanh nghiệp, dù đang bắt đầu xây dựng doanh nghiệp hay doanh nghiệp đang phát triển.

Hình 3.2. TWI thành công khi có cam kết của lãnh đạo

TWI cũng phù hợp với mọi ngành nghề và mọi nền văn hóa dù TWI là quá trình đúc kết, tích lũy từ Phương Tây. Chính phương pháp chuẩn mực và đơn giản sẽ giúp cho TWI dễ ứng dụng với các doanh nghiệp Việt Nam khi mà các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang ứng dụng khoa học quản lý để quản trị hoạt động sản xuất, dịch vụ trong suốt gần 30 năm qua với các công cụ như ISO, 5S, Lean, 7 Tools, TPM, Visua Control, ERP…

Vậy thì làm thế nào để TWI có thể nhanh chóng được ứng dụng thành công và lan rộng khắp các doanh nghiệp Việt Nam như cách mà TWI đã hoàn thành sử mệnh với các siêu cường quốc Mỹ, Nhật hay các nước Châu Âu và một số nước Châu Á gần gũi với Việt Nam đã có được những thành tựu đáng kể thúc đẩy hoạt động năng suất chất lượng trong các doanh nghiệp của họ?

Điều đầu tiên và cương quyết để bạn có thể thực hiện TWI trong doanh nghiệp mình đó chính là sự sẵn sàng của lãnh đạo cấp cao nhất chịu trách nhiệm về hoạt động năng suất, chất lượng của doanh nghiệp. Thường thì các chuyên gia tư vấn hay các nhà huấn luyện sẽ làm việc thông qua các đại diện nhân sự, sản xuất hay cải tiến – đó mới chỉ là “những người liên quan”, người phù hợp nhất để bạn có thể nói về TWI chính là đại diện lãnh đạo chịu trách nhiệm về năng suất chất lượng của doanh nghiệp. Nếu như bạn đã từng áp dụng rất nhiều mô hình quản lý và các công cụ để nâng cao hiệu quả quản lý, tăng năng suất, chất lượng thì bạn sẽ thấy bạn luôn cần sự sẵn sàng cao nhất từ Ban lãnh đạo doanh nghiệp, những nguồn lực cần thiết và cả động lực từ chính tâm huyết của họ với sự phát triển hay sống còn của doanh nghiệp. Mọi phương thức sản xuất mới đều cần một giai đoạn áp dụng thí điểm rồi mới nhân rộng, như vậy doanh nghiệp sẽ biết cách tập trung vào điều gì và mang lại sự thay đổi đủ thuyết phục với những người sẽ đồng hành với doanh nghiệp trong suốt hành trình cải tiến liên tục, và TWI cũng vậy.

Chưa kể đến, để có thể nhân rộng, điều đầu tiên là cần chuẩn hóa để kết quả nhân bản tạo ra những kết quả tốt nhất và hoàn hảo nhất trên nguồn lực sẵn có. Mặc dù TWI là một phương pháp mang tính khoa hoc vô cùng đơn giản và hiệu quả, doanh nghiệp vẫn có thể triển khai TWI mà chỉ cần sự cho phép của lãnh đạo nhưng như vậy việc bạn nhân rộng sẽ chậm hơn và ít hiệu quả hơn. Mọi người lãnh đạo, họ luôn là người hiểu rõ điều mà mình muốn cho doanh nghiệp mình, cho những con người đã luôn đồng hành với sự phát triển của doanh nghiệp. Vì thế, hơn ai hết họ sẽ hiểu mọi nguồn lực bên trong, bên ngoài, cũng như những tiềm lực và sự sẵn sàng cho bất cứ sự thay đổi nào đến dù là bị động từ bên ngoài hay chủ động từ bên trong. Một khi người chủ quyết định sẽ thay đổi từ bên trong để có thể đáp ứng được những thay đổi từ bên ngoài họ biết họ cần và nên làm gì là phù hợp nhất, và cũng sẵn sàng trước mọi thử thách khi họ lựa chọn một phương thức mới cho sự thay đổi này.

Kinh nghiệm thực tế qua nhiều doanh nghiệp cho thấy, tất cả các doanh nghiệp có sự sẵn sàng và cam kết cao từ lãnh đạo luôn cho kết quả hơn cả sự mong đợi không chỉ trong việc áp dụng TWI mà còn nhiều công việc khác.

3.3. TWI giúp phát triển đội ngũ chuyên gia cải tiến nội bộ

Nhiều năm qua, khi các doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu ứng dụng các hệ thống quản lý để chuyên nghiệp hóa và nâng cao chất lượng quản lý, thì cũng là lúc các hoạt động tư vấn, đào tạo nở rộ phù hợp với nhu cầu tất yếu của doanh nghiệp. Mục tiêu cuối cùng vẫn là tăng năng suất, tăng chất lượng, giảm chi phí để nâng cao hiệu quả cạnh tranh khi mà khách hàng ngày càng khan hiếm nhưng sản xuất thì lại dư thừa chứ chưa phải là mục tiêu sâu xa hơn là để phát triển con người. Từ đó dẫn đến trào lưu các doanh nghiệp tìm kiếm các giải pháp từ bên ngoài nhiều hơn là phát triển từ bên trong nội bộ từ chính nguồn lực có sẵn.

Các ý tưởng sáng tạo thường được kích hoạt bởi các chuyên gia tư vấn bên ngoài, các chương trình huấn luyện đào tạo ngưng lại khi hoạt động thuê ngoài dừng lại, thậm chí các doanh nghiệp lựa chọn tư vấn và huấn luyện dài hạn như là một sự đầu tư bài bản đồng hành với chiến lược vĩ mô của mình. Một mặt điều này làm cho doanh nghiệp cảm thấy tự ti khi cho rằng đội ngũ nhân sự về quản lý và phát triển hệ thống bên trong mình chưa đủ để đáp ứng với sự phát triển về khách hàng hay sản xuất, mặt khác lại làm lu mờ khả năng phát triển bên trong của mỗi con người, trong khi nguồn nhân lực bên trong mỗi doanh nghiệp là một tiềm lực không giới hạn.

Áp lực của cạnh tranh dẫn đến doanh nghiệp tìm đến những tổ chức, cá nhân bên ngoài giúp cho doanh nghiệp cải tiến để sản phẩm chất lượng, giá thành rẻ, giao hàng nhanh làm sao giữ chân khách hàng thay vì tập trung phát triển con người. Điều đó không chỉ tạo áp lực lên chiến lược vĩ mô mà còn trở thành một gánh nặng cho đội ngũ thực thi với các công việc vi mô hàng ngày. Các hệ thống quản lý, các công cụ cải tiến, các dự án, chương trình diễn ra hàng loạt, dầy đặc và chồng chéo tạo ra một bộ máy cồng kềnh hơn, nhiều giấy tờ, tài liệu, biểu mẫu được ban hành mà thiếu đi sự phù hợp cũng như cập nhật để thực sự mang lại giá trị cho người sử dụng chúng hàng ngày. Hệ thống quản lý được phát triển để phục vụ cho con người, chỉ có tác dụng khi vận hành đúng, và một hệ thống đơn giản là một hệ thống không phụ thuộc vào con người.

Các hệ thống, phần mềm, phương tiện hiện đại của thời đại 4.0 tưởng sẽ giúp cho con người làm việc đơn giản, dễ dàng và hiệu quả hơn thì lại trở thành gánh nặng, giảm đi sự tin cậy giữa người với người và khiến cho các hệ thống quản lý trở thành công cụ quản lý con người chứ không phải giúp con người quản lý công việc hiệu quả hơn. Đây là một tình huống mà chúng ta dễ gặp ở hầu hết các công ty Việt Nam hiện nay, dành rất nhiều thời gian cho việc này từ những nguồn lực từ bên ngoài nên dễ rơi vào tình huống bị động và khó kiểm soát hơn.

TWI lại hướng doanh nghiệp phát triển con người bên trong hệ thống bởi con người chính là nền tảng để phát triển hệ thống. Hệ thống cũng như một cái áo, nếu như người may không có được kích thước chính xác, không hiểu được người mặc áo thì người thợ có thể sẽ may một cái áo chẳng vừa vặn gì và cũng chẳng cho người mặc sự thoải mái, tiện lợi và những tính năng phù hợp. Một hệ thống tốt là một hệ thống luôn chủ động được trong mọi tình huống, bởi sự thay đổi vẫn diễn ra hàng ngày bên trong mỗi doanh nghiệp và có thể đến từ các yếu tố khách quan khác bên ngoài như thể chế chính trị, môi trường kinh doanh, luật, khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, môi trường…

Chờ đợi vào sự tư vấn của bên ngoài khiến doanh nghiệp mất nhiều thời gian để chuyển đổi hay tìm đến sự phù hợp, trong khi đó đội ngũ nhân lực bên trong luôn sẵn có, họ am hiểu mọi khía cạnh ẩn sâu bên trong doanh nghiệp để có thể tìm kiếm các giải pháp phù hợp trong từng hoàn cảnh đặc biệt và nhanh chóng sáng tạo nên những cải tiến đột phá và bất ngờ để đáp ứng nhanh với mọi sự thay đổi hàng ngày, hàng giờ, hàng phút, hàng giây bởi hoạt động sản xuất là liên tục.

Những nguồn lực về nhân sự là sẵn có, cộng hưởng với con người là những nguồn lực về máy móc, các phương tiện sản xuất, phương pháp sản xuất, công nghệ, nguyên vật liệu… mà chỉ có những con người làm việc hàng ngày với những điều đó cùng với các quyền hạn và trách nhiệm được phân công rõ ràng mới đủ năng lực điều phối và thực thi để hiện thực hóa các ý tưởng trong thực tiễn khi họ đối diện với khó khăn hoặc những thay đổi trong sản xuất. Đồng thời cũng chính những con người bên trong doanh nghiệp mới biết cách khéo léo tận dụng mọi nguồn lực sẵn có một cách tinh tế, uyển chuyển để có được sự đồng thuận của tất cả các bên liên quan trong những tình huống cụ thể một cách hiệu quả và hài hòa.

3.4. TWI trong công việc và đời sống

Quá trình thực tiễn là quá trình đòi hỏi trải qua thực tế, đúc rút và cải tiến, một quá trình liên tục và với TWI cũng vậy. Qua nghiên cứu, ứng dụng, cùng với trải nghiệm thực tế tại nhiều mô hình công ty, nhà máy, nhiều ngành nghề, nhóm học viên với trình độ, tay nghề với đặc thù sản xuất riêng biệt đã có thể rút ra nhiều bài học để hiểu rõ hơn cách TWI ứng dụng trong các lĩnh vực và khía cạnh đời sống như thế nào. Rất nhiều phương pháp ứng dụng trong công việc nhưng lại thiếu tính phù hợp hay hữu ích đối với cuộc sống, nhưng TWI lại cùng một lúc làm được hai điều nói trên.

Kỹ năng Chỉ dẫn việc là một phương pháp nền tảng cho mọi phương pháp khác từ đó được thực thi và phát triển. Kỹ năng Chỉ dẫn việc là thành phần không thể thiếu trong hệ thống quản lý (ISO) hay các công cụ cải tiến (Lean, Kaizen, 5S, TPM, TPS…) để giúp cho quá trình chuyển hóa từ các văn bản, ý tưởng thành hiện thực một cách đơn giản, chính xác, tin cậy đồng thời cũng biến các thao tác, công việc được chuẩn hóa thành các dạng văn bản, tài liệu một cách cốt lõi, ngắn gọn, cập nhật và trở thành một hệ thống tài liệu đào tạo chuẩn mực.

Sự điêu luyện không chỉ đến từ năng khiếu, kinh nghiệm và tình yêu với nghề mà còn là những thủ thuật khiến cho thao tác trở nên rất điệu nghệ. Bạn có thể nhân bản chính mình nếu may mắn gặp được một người học việc cũng tiềm ẩn những điểm tương đồng nói trên, nhưng lại không dễ để truyền nghề một cách dễ dàng bởi nó cần phương pháp chỉ dẫn, thời gian, những yếu tố chủ quan khách quan khác. Nhưng với một kỹ thuật đơn giản của Kỹ năng Chỉ dẫn việc thì có thể nhân bản bất cứ một “ ông thầy” hay cụ thể hơn là một kỹ thuật, một thao tác, một công việc mà không đòi hỏi quá nhiều tiêu chuẩn đối với người học việc. TWI là phương pháp phá vỡ rào cản về học vấn, trình độ, hay kinh nghiệm, giúp cho con người tự tin hơn với kỹ năng trở thành một người thầy chuẩn mực, đầy nhẫn nại và yêu thương với câu chú “Nếu học viên chưa học – Thầy chưa dạy” câu này có ý nghĩa là nếu như học viên chưa đạt được kết quả thì đó là do lỗi của người thầy. Và như vậy TWI sẽ giúp bất kể ai muốn từ vai trò một người có kinh nghiệm trở thành một người thầy – người chỉ dẫn hay chia sẻ bất cứ điều gì cho bất cứ ai dù là trong công việc hay kinh nghiệm sống.

Kỹ năng Quan hệ Công việc giúp xây dựng nền tảng cho mối quan hệ, đồng thời ứng dụng ngay trong việc giải quyết các khía cạnh về con người và mối quan hệ trong công việc và cuộc sống. Với 4 nền tảng căn bản của Kỹ năng Quan hệ Công việc, mỗi người không chỉ ứng dụng trong mối quan hệ đồng nghiệp, trong công ty mà áp dụng rộng rãi trong các mối tương quan khác như với khách hàng, nhà cung ứng, đối tác, trong gia đình và các mối quan hệ xã hội bởi mỗi con người đều tồn tại bên trong các mối quan hệ.

Bất kể mối quan hệ nào cũng cần có những nền tảng chuẩn mực để từ đó hình thành các nguyên tắc ứng xử và cách hành xử khi các tình huống phát sinh. Thường thì những người tự lựa chọn cho mình những nguyên tắc trong các mối quan hệ sẽ dễ dàng đạt đến kết quả trong mối quan hệ đó, và cũng xác định được những vấn đề có thể nảy sinh trong quá trình giao tiếp để đón nhận sự việc một cách nhẹ nhàng trên tinh thần hài hòa và cởi mở. Đó là cách mà mỗi học viên TWI có thể ứng dụng Kỹ năng Quan hệ Công việc trong tất cả các mối quan hệ để luôn chủ động được mọi tình huống trong giao tiếp, và quản lý công việc trên nền tảng của sự tôn trọng, bình đẳng và sự phù hợp với lợi ích chung.

Phương pháp 4- Bước Giải quyết vấn đề của Kỹ năng Quan hệ Công việc giúp cho cách xử lý vấn đề đơn giản và hiệu quả dựa trên những mục tiêu phù hợp, và điều này không chỉ ứng dụng trong các tình huống diễn ra tại nơi làm việc mà ngay cả cuộc sống thường nhật. Sẽ dễ dàng hơn khi có sẵn cho mình cách xử lý tình huống để không đưa mình rơi vào thế bị động, làm chủ được cảm xúc và chọn cho mình cách ứng xử phù hợp trong tinh thần hòa ái và nhân bản.

Có thể nhận ra quy luật vô thường không chỉ rất rõ trong cuộc sống mà còn ở khắp nơi trong nhà xưởng, từ những sự thay đổi đến từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Đó cũng chính là yếu tố kích hoạt khả năng thích ứng từ bên trong doanh nghiệp, vừa là cơ hội và cũng là thách thức để phát triển dựa trên những nền tảng và nội lực nhiều hơn là nguồn lực từ bên ngoài.

Mỗi ngày, người giám sát và đội ngũ thực thi đối diện với rất nhiều biến động đến từ nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, môi trường, khách hàng, đối tác, những xáo trộn về nhân sự hay những quy định, thông lệ của công ty… ở một tầm vĩ mô hơn chính là tác động từ môi trường vật lý, môi trường kinh doanh hay thể chế, pháp luật… đó chính là những tác nhân dẫn đến cần điều chỉnh về phương pháp thực hiện, làm sao để chuyển đổi nhanh mà vẫn đáp ứng được các yêu cầu của sản xuất nhằm đạt đến sự hài lòng của khách hàng trong nguồn lực sẵn có.

Chúng ta đều thấy rằng kinh nghiệm là điều cần thiết cho những tình huống phát sinh ngoài dự kiến, nhưng kinh nghiệm thường chỉ đáp ứng được cho những trường hợp có sự tương đồng, trong khi đó mọi sự thay đổi thường ít có yếu tố lặp lại trùng lặp do đó ngoài kinh nghiệm cần phải có phương pháp mà phương pháp đó cần đạt đến sự phù hợp cho mọi tình huống và dễ ứng biến cho sự chuyển đổi liên tục của sản xuất.

Làm thế nào để nhận diện được những yếu tố cần thay đổi, cải tiến đó nên diễn ra khi nào, ở đâu, như thế nào, làm sao để xác định được sự thay đổi đó là phù hợp và mang lại giá trị cho doanh nghiệp, cách nào để có được sự phê duyệt từ người có liên quan và sự đồng thuận của những người thực thi…? Nếu thiếu phương pháp, tất cả sẽ hoặc là lý thuyết hoặc là quá khó để chi tiết hóa, và vì vậy mà các ý tưởng thường trôi đi trước khi nó được bắt đầu.

Kỹ năng Cải tiến phương pháp trao cho chúng ta các bước đơn giản và cần thiết để sẵn sàng đối diện với mọi thay đổi dù là đến từ bên trong hay bên ngoài. Với 4 Bước đơn giản sẽ giúp bất kể ai được trang bị kỹ năng này hiện thực hóa được các ý tưởng cải tiến đến từ những nhu cầu thực tế của sản xuất mỗi ngày.

Cuộc sống cũng vậy, luôn diễn tiến theo quy luật vô thường của tự nhiên, mọi thứ vẫn thay đổi và bạn có thể ứng dụng Kỹ năng Cải tiến phương pháp trong cuộc sống như cách mà chúng ta ứng dụng trong công việc, nếu có sự khác biệt thì đó chính là phản xạ và tốc độ xử lý của bạn sẽ nhanh hơn rất nhiều bởi vì trong phần lớn các sự việc bạn là người ra quyết định, cũng là người thực thi người sẽ chịu trách nhiệm 100% cho mọi sự lựa chọn khi đối diện với những thay đổi hàng ngày.

Mỗi chương trình TWI có một cách để ứng dụng khác nhau trong công việc và bên ngoài cuộc sống mà bất kể học viên nào đã trải qua huấn luyện đều có thể sáng tạo cách ứng dụng cho công việc và cuộc sống của mình. Nhiều học viên sau khi trải qua huấn luyện các chương trình TWI nói rằng TWI cần được đưa vào cả trường học và cho tất cả mọi người dân Việt Nam được biết, và còn tự tin nghĩ rằng nếu tất cả mọi người dân Việt Nam được huấn luyện TWI thì chả mấy mà Việt Nam cũng sẽ trở thành cường quốc như Nhật Bản hay Mỹ. Có thể nghĩ rằng, một khi nhân bản được chính mình thì lúc đó TWI sẽ nhanh chóng được nhân bản theo đúng giá trị cốt lõi mà TWI đã thực hiện được các sử mệnh của mình tại những quốc gia TWI đã đi qua. Do đó cuốn sách này như một cầu nối để TWI được nhiều người biết đến và có cơ hội chuyển giao những gì mà mình được kế thừa và tích lũy với tất cả nhiệt huyết của nhiều thế hệ các bậc thầy TWI để lại. Và TWI có một câu thần chú là: “Khi người học trò sẵn sàng, người Thầy xuất hiện”

Chương IV

ĐÀO TẠO KỸ NĂNG CHỈ DẪN VIỆC

Chương trình JIT – Kỹ năng Chỉ dẫn việc thuộc chương trình nhóm huấn luyện TWI được triển khai để cung cấp cho doanh nghiệp một công cụ giúp cho các cấp quản lý phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo thông qua đào tạo hiệu quả.

Chương trình đào tạo Kỹ năng Chỉ dẫn việc bao gồm nội dung diễn giảng trong 10h đào tạo, cho một nhóm từ 10 đến 12 giám sát viên.

4.1. JIT – Học phần 1: Phương pháp 4 – Bước

Bảng 4.1. Nội dung JIT – Học phần 1

STT	NỘI DUNG HỌC PHẦN 1
1.1	Sản xuất và các vấn đề
1.1.1	Định nghĩa Giám sát viên
1.1.2	Ba trách nhiệm chính của Giám sát viên
1.1.3	Các loại vấn đề tại nơi làm việc
1.2	Năm yêu cầu đối với Giám sát viên giỏi
1.2.1	Kiến thức công việc
1.2.2	Kiến thức trách nhiệm
1.2.3	Kỹ năng Chỉ dẫn
1.2.4	Kỹ năng Cải tiến Phương pháp
1.2.5	Kỹ năng Lãnh đạo
1.3	Phương pháp chỉ dẫn việc đúng
1.3.1	Hai nhóm nhân viên cần đào tạo
1.3.2	Định nghĩa chỉ dẫn việc
1.3.3	Hai lỗi thường gặp trong chỉ dẫn việc
1.3.4	Trình bày Phương pháp 4 – Bước
1.4	Tóm tắt và thảo luận về học phần tiếp theo
1.4.1	Phát thẻ Chỉ dẫn việc
1.4.2	Hướng dẫn học viên đăng ký thực hành
1.4.3	Kết thúc học phần 1
1.4.4	Hướng dẫn 2 tình nguyện viên thực hành trong học phần tiếp theo

1.1. Sản xuất và các vấn đề

1.1.1. Định nghĩa Giám sát viên

Giám sát viên là ai, họ chịu trách nhiệm gì?

Giám sát viên là bất cứ ai đang chịu trách nhiệm quản lý nhân viên, hay đang quản lý trực tiếp công việc của người khác.

1.1.2. Trách nhiệm của Giám sát viên

Giám sát viên chịu trách nhiệm chính về những hoạt động nào?

Ba trách nhiệm của giám sát viên là tạo sản phẩm đáp ứng các yêu cầu: Sản lượng – Chất lượng – Chi phí trong Thời gian ngắn nhất.

1.1.3. Các loại vấn đề tại nơi làm việc

Yếu tố nào tác động đến ba trách nhiệm chính của giám sát viên?

Hình 4.1 Các loại vấn đề tại nơi làm việc

Rất nhiều vấn đề dẫn đến: Sản lượng – Chất lượng – Năng suất thấp – Chi phí cao.

Các công ty khác có vấn đề tương tự? Giải pháp nào cho những vấn đề này?

1.2. Năm yêu cầu đối với Giám sát viên giỏi

Giám sát viên hàng ngày tương tác trực tiếp với nhân viên để: Tạo Sản lượng – Tăng Chất lượng – Giảm Chi phí. Công việc này rất khó khăn, phức tạp và luôn đối diện với rất nhiều vấn đề.

Cách nào giúp Giám sát viên giải quyết vấn đề để hoàn thành 3 trách nhiệm chính: Sản lượng – Chất lượng – Chi phí?

TWI nói rằng một giám sát viên giỏi cần hội tụ năm yêu cầu: Kiến thức công việc, kiến thức trách nhiệm, kỹ năng chỉ dẫn việc, kỹ năng cải tiến, và kỹ năng lãnh đạo.

Hình 4.2 Năm yêu cầu đối với Giám sát viên giỏi

1.2.1. Kiến thức công việc

Kiến thức về công việc là Thông tin về công việc mà chúng ta phải Biết, Cập nhật và Áp dụng hàng ngày.

1) Kiến thức công việc là chuyên biệt và khác nhau giữa công việc này với công việc khác, công ty này với công ty khác, bao gồm những điều cần biết về: nguyên liệu, thiết bị, công cụ, qui trình sản xuất…

2) Cần kiến thức công việc chuyên biệt để thực hiện công việc một cách hiệu quả.

3) Cập nhật kiến thức khi có sự thay đổi: sản phẩm mới, yêu cầu thay đổi quy trình sản xuất hiện tại…

4) Học kiến thức công việc mới khi thay đổi công việc.

1.2.2. Kiến thức trách nhiệm

Mỗi người quản lý phải có sự hiểu biết rõ ràng về Quyền hạn và Trách nhiệm của mình như một phần của công việc để làm cơ sở cho hành động của mình.

1) Hiểu biết trách nhiệm quyền hạn cần thiết được giao cho giám sát viên, bao gồm: Chính sách công ty, quy định, luật an toàn lao động, kế hoạch sản xuất, kế hoạch bán hàng, quan hệ liên bộ phận…

2) Trách nhiệm, quyền hạn của giám sát viên khác nhau tùy theo công ty, nhà máy. Vì thế mỗi giám sát viên cần hiểu một cách đầy đủ trách nhiệm và quyền hạn dành cho họ.

1.2.3. Kỹ năng chỉ dẫn

Kỹ năng Chỉ dẫn việc”cung cấp Phương pháp đào tạo chuẩn mực, tin cậy để hướng dẫn việc cho nhân viên đạt hiệu quả như nhau cho mọi lần dạy, từ đó chuẩn hóa tay nghề nhân viên, rút ngắn thời gian đào tạo loại bỏtái đào tạo, giảm sai lỗi, hỏng máy, giảm tối đa sự lệ thuộc vào nhân viên giàu kinh nghiệm nhờ xây dựng được hệ thống đào tạo thông qua nhân bản các thực hành tốt nhất – Best practices.

1) Đào tạo hay chỉ dẫn việc cho nhân viên là nhu cầu liên tục của giám sát viên.

2) Khi có bất cứ vấn đề nào về sản xuất, giám sát viên sẽ chủ động, linh hoạt đào tạo theo nhu cầu thực tế để đáp ứng nhanh chóng cho sản xuất.

3) Giám sát viên cần có kỹ năng này để đào tạo nhanh chóng và hiệu quả nhất.

1.2.4. Kỹ năng cải tiến phương pháp

Kỹ năng Cải tiến Phương pháp” là cách Phân tích công việc thành những phần nhỏ để nhìn rõ các chi tiết. Dựa trên cơ sở phân tích này sẽ tìm thấy cơ hội cải tiến công việc bằng cách Loại bỏ, Kết hợp, Sắp xếp, và Đơn giản hóa các chi tiết. Sử dụng liên tục phương pháp Kỹ năng cải tiến Phương pháp sẽ tận dụng hiệu quả hơn nguồn lực, máy móc và nguyên vật liệu có sẵn để tăng năng suất – tăng chất lượng – giảm chi phí, giúp cho các giám sát viên dễ dàng chấp nhận cải tiến như là một phần tất nhiên trong nhiệm vụ và không mong đợi được trả thêm tiền.

1) Doanh nghiệp luôn có thay đổi từ bên trong (công nghệ, quy trình, tiêu chuẩn, sản phẩm, người), từ bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ, kinh tế …).

2) Doanh nghiệp cần cải tiến để đáp ứng các yêu cầu và tăng năng lực cạnh tranh.

3) Giám sát viên sẽ là những người đầu tiên đối diện với nhu cầu cải tiến.

1.2.5. Kỹ năng lãnh đạo

Kỹ năng Quan hệ công việc” giúp giám sát viên Cải tiến khả năng làm việc với người khác thông qua tuân thủ hàng ngày Bốn nguyên tắc nền tảng sẽ có khuynh hướng giữ cho tương quan êm đẹp và ngăn ngừa vấn đề nảy sinh. Từ đó tạo dựng được mối quan hệ tích cực với con người, gia tăng sự hợp tác cần thiết từ người khác nhờ đó công việc được thực hiện một cách hiệu quả. Bên cạnh đó cung cấp phương pháp 4- Bước xử lý vấn đề để xử lý các vấn đề nhằm đạt được mục tiêu trong mối quan hệ công việc.

1) Mỗi cá nhân luôn chịu tác động của: công việc, gia đình, bạn bè, xã hội, cảm xúc, sức khỏe…

2) Giữa con người luôn nảy sinh vấn đề, mọi vấn đề đó đều tác động đến hiệu quả công việc.

3) Giám sát viên không thể quay lưng với các vấn đề của nhân viên, trách nhiệm của giám sát viên bao gồm trách nhiệm xử lý các vấn đề này, vì thế họ cần được đào tạo kỹ năng quan lãnh đạo.

Kỹ năng chỉ dẫn việc, Quan hệ công việc và Cải tiến phương pháp là ba kỹ năng không thể thiếu của giám sát viên giỏi.

Bạn chỉ có được kỹ năng này qua thực hành nhiều lần trên lớp và tại nơi làm việc.

1.3. Phương pháp chỉ dẫn việc đúng

1.3.1. Hai nhóm nhân viên cần đào tạo

1) Khi nào cần đào tạo?

a) Những thay đổi từ bên trong doanh nghiệp: Công nghệ, quy trình, tiêu chuẩn mới, sản phẩm mới, nhân viên mới, thuyên chuyển, thăng tiến…
b) Những thay đổi từ bên ngoài doanh nghiệp: Khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, chính sách của nhà nước, nền kinh tế trong nước và quốc tế…

2) Cần đào tạo ai?

Nhóm 1: Nhân viên hiện có

Thay đổi về công nghệ, kỹ thuật (khi nâng cấp, thay mới máy, thiết bị…).
Thay đổi qui trình sản xuất: Cải tiến quy trình, sản phẩm mới…
Khi có tiêu chuẩn công việc cao hơn hay khắt khe hơn.
Thay đổi phạm vi công việc: Khi được thuyên chuyển, thăng tiến…

Nhóm 2: Nhân viên mới

Mọi công việc đều mới mẻ với nhóm này, vì thế trong hầu hết trường hợp họ đều cần được đào tạo.
Các vấn đề có thể được giải quyết nếu nhân viên được đào tạo tốt. Có đến 80% các vấn đề có thể được giải quyết nếu nhân viên được đào tạo tốt hơn.
Thành thạo Kỹ năng Chỉ dẫn việc là một yếu tố quan trọng nhất của giám sát viên.
Mỗi người đều nhận được các lợi ích cho công việc và cá nhân từ chương trình này.

1.3.2. Định nghĩa Chỉ dẫn việc

Phương pháp để một người nhanh chóng nhớ cách làm một công việc một cách Chính xác – An toàn – Tận tâm.

1) Nếu mỗi người làm đúng việc của mình, nhân lên với tất cả số người trong công ty của bạn có giải đáp cho vấn đề Năng suất – Chất lượng trong toàn công ty?

2) Trách nhiệm của giám sát viên là làm cho mỗi nhân viên làm đúng việc của mình.

1.3.3. Hai lỗi thường gặp trong Chỉ dẫn việc

Có một số cách để chỉ dẫn việc cho nhân viên. Hãy theo dõi hai cách phổ biến sau đây:

1) Tình huống chỉ dẫn thứ nhất : Độc thoại

Làm thế nào để một người mới hay chưa có kinh nghiệm làm một công việc?

Sau đây, sẽ là cách chỉ dẫn thứ nhất:

(1) Chọn một học viên

Đừng yêu cầu họ đứng dậy.
Quay mặt về phía học viên đó và hỏi: Chào bạn, bạn có biết cách “Lắp ráp vịt lego” không? “Cho phép tôi nói cho bạn cách “Lắp ráp vịt lego” này. Làm ơn chú ý lắng nghe”.

(2) Chỉ dẫn theo phương pháp độc thoại

Nói cho học viên cách “Lắp ráp vịt lego”, chậm rãi, chính xác và đầy đủ.
Đưa cho bộ lắp ráp và yêu cầu lắp ráp.
Sau khi học viên đã lắp ráp, mở hết các chi tiết ra và đặt lên mặt bàn.

Đánh giá: Thất bại không do lỗi học viên. Độc thoại thôi không là một cách chỉ dẫn tốt. Tại sao?

Hầu hết nhân viên không nắm bắt được thông qua lời nói.
Sự việc trở nên phức tạp khi nghe bằng nhiều từ ngữ.
Chúng ta không thể sử dụng từ ngữ chính xác cần thiết, một lượng vừa đủ.
Nhiều thao tác thực hiện công việc khó để diễn đạt bằng từ ngữ.

Nói một người làm một việc có thể là một phương pháp nhưng không là phương pháp đào tạo tốt và không đáng tin cậy. Mặt hạn chế của cách này là sai lỗi, phế phẩm và thương tật. Kết quả do chỉ sử dụng đơn thuần phương pháp này sẽ là nguyên nhân chính gây ra các vấn đề mà chúng ta thấy đã liệt kê trong các bảng “vấn đề”.

Nhớ rằng: Nếu học viên chưa học, thầy chưa dậy.

2) Tình huống chỉ dẫn thứ hai: Độc diễn

Đây là một phương pháp tốt nếu được sử dụng đúng. Nó cũng có những giới hạn, đôi khi nghiêm trọng. Đây chỉ là một ví dụ. Các bạn nên quan sát công việc trong công ty mình. Sau đây, sẽ là cách chỉ dẫn thứ hai:

(1) Chọn một học viên

Đừng yêu cầu họ đứng dậy. Quay mặt về phía học viên đó và hỏi:
Chào bạn, bạn có biết cách lắp ráp không? “Cho phép tôi chỉ cho bạn cách “Lắp ráp vịt lego” này. Làm ơn chú ý quan sát”.

(2) Chỉ dẫn theo phương pháp độc thoại

Trình diễn cách “Lắp ráp vịt lego”, làm một lần im lặng không giảng giải.
Đưa cho học viên bộ lắp ráp và yêu cầu lắp ráp.
Nếu học viên lắp sai, điều này cũng coi như thất bại.
Nếu học viên lắp đúng, khen và quay sang học viên khác.
Học viên đã thử lắp ráp xong, mở hết các chi tiết ra và đặt lên bàn.

Đánh giá: Thất bại không do lỗi học viên. Độc diễn thôi không là một cách chỉ dẫn tốt. Tại sao?

Đây chỉ là “bắt chước thao tác” và không có nghĩa là nhân viên hiểu được công việc.
Nhiều thao tác khó bắt chước.
Những điểm cần lưu ý, thủ thuật bị bỏ sót.
Không rõ điều gì sẽ tiếp diễn.
Không thể hiểu từ điều chúng ta nhìn thấy thành điều chúng ta nên làm.

“Người ta có thể học công việc nếu được nghe và trình bày đầy đủ, nhưng:”

Có một phương pháp hiệu quả và tin cậy mang lại kết quả tốt mỗi lần. Phương pháp này đúc kết từ thực nghiệm trong mọi lĩnh vực gần 80 năm ở nhiều nơi trên thế giới. Chúng ta chỉ cần áp dụng nó.

1.3.4. Phương pháp 4 – Bước

Bây giờ chúng ta sẽ xem “Phương pháp hướng dẫn hiệu quả và tin cậy”.

Trình bầy bối cảnh/tình huống

Tôi là tổ trưởng tổ lắp ráp. Nhân viên này đã làm việc tại tổ lao công được vài tháng. Bạn ấy được chuyển sang tổ tôi. Tôi sẽ đào tạo bạn thành một thợ lắp ráp. Tôi định làm việc này trong 5 ngày. Ngay bây giờ bạn sẽ học phần đầu tiên trong công việc mới của mình – Lắp ráp vịt lego.

1) Chọn học viên

Yêu cầu học viên chú ý đến “phương pháp chỉ dẫn”.
Đừng đặt trọng tâm vào công việc Lắp ráp vịt lego.

(2) Chỉ dẫn đúng: Theo bảng phân tích “Lắp ráp vịt lego” sau:

Bảng 4.2: Bảng phân tích “Lắp ráp vịt lego”

BƯỚC QUAN TRỌNG	ĐIỂM CHÍNH	LÝ DO
1. LẮP THÂN	1. Vuông, kích thước 2×2, vàng.	1. Lắp sai.
	2. Chữ nhật, kích thước 2×3, vàng.	2. Lắp sai.
	3. Lắp theo phương thẳng đứng.	3. Không lắp được.
2. LẮP MỎ	1. Vuông, kích thước 2×3, đỏ, tạo mỏ. 2. Chữ nhật, kích thước 2×1, vàng, tạo đuôi. 3. Vàng lắp trước, đỏ lắp sau.	1. Lắp sai 2. Lắp sai 3. Lắp sai
3. LẮP ĐUÔI	1. Ngũ giác, vàng. 2. Lắp vào đuôi.	1. Lắp sai 2. Lắp sai
4. LẮP ĐẦU	1. Vuông, kích thước 2×2, 2 mắt, vàng. 2. Lắp theo sát đuôi.	1. Lắp sai 2. Lắp sai
5. LẮP CHÂN	1. Vuông, kích thước 2×2, đỏ. 2. Tròn, đỏ, số lượng 2. 3. Gắn 2 hình tròn vào hình vuông. 4. Gắn hình tròn vào đế vuông.	1. Lắp sai 2. Lắp sai 3. Không lắp được 4. Không lắp được

Chào bạn, tôi là tổ trưởng lắp ráp.
Bạn đã quen với công việc và đồng nghiệp chưa, có gì khó khăn không?
Hôm nay tôi sẽ chỉ dẫn cho bạn công việc “Lắp vịt lego”. Bạn đã từng bao giờ lắp ráp chưa?
Nếu học viên trả lời rồi: Việc này sẽ rất nhanh vì bạn đã có kinh nghiệm.
Nếu học viên trả lời chưa: Việc này rất đơn giản, chỉ cần bạn thực hiện đúng như sự hướng dẫn của tôi mà không cần lo lắng. Trách nhiệm của tôi là giúp bạn làm tốt công việc này.
Đây là sản phẩm đã hoàn thành, bạn cần lắp 500 sản phẩm/1 ngày. Công việc này rất đơn giản nhưng lại là công việc quan trọng và cần chính xác nếu bạn làm sai sản phẩm lắp ráp của bạn bị trả về, mất nhiều thời gian làm lại, giảm năng suất, giao hàng chậm, mất uy tín với khách hàng, thu nhập của bạn sẽ thấp. Hãy làm thật cẩn thận.
Bạn thuận tay nào? (Nếu thuận tay phải thì hướng dẫn học viên đứng bên vai trái, thuận tay trái thì đứng bên vai phải để quan sát tốt nhất).
Nói, diễn chỉ dẫn từng Bước quan trọng.
Làm lại lần nữa nhấn mạnh Điểm chính.
Làm lại lần nữa giải thích Nguyên nhân Điểm chính.
Bạn tự tin làm chưa? Bạn có hỏi gì không.
Bây giờ bạn có thể làm không cần nói gì cả – sửa lỗi.
Bạn làm lần nữa và giải thích Bước quan trọng.
Bạn làm lần nữa và giải thích các Điểm chính.
Bạn làm lần nữa và giải thích nguyên nhân từng Điểm chính.
Vậy là bạn đã làm rất tốt rồi, bạn về phân xưởng làm việc Anh A là một người làm tốt nhất công việc này ở xưởng, nếu cần giúp đỡ hãy đến gặp anh A. Khoảng 15 phút tôi sẽ quay lại.
Bạn có câu hỏi gì không? Cám ơn bạn, sau một ngày nếu bạn đã làm tốt thì tôi sẽ dừng việc hướng dẫn, và kèm cặp cho bạn. Chúc bạn làm việc tốt.

Để Chỉ dẫn việc hiệu quả ta phải làm theo một kế hoạch cụ thể nhưng đơn giản. Tất cả các nhân viên của bạn làm tốt công việc của họ đến đâu tùy thuộc vào bạn làm tốt Chỉ dẫn việc đến mức độ nào. Hãy chỉ dẫn việc một cách hoàn hảo – theo đúng 4 – Bước.

Hãy Chỉ dẫn một cách đầy đủ – chính xác – tận tâm. Làm cho mỗi bước của 4 – Bước rõ ràng và nổi bật điểm chính.

2) Tổng kết Phương pháp 4 – Bước

Thiết lập 4-Bước

Thảo luận ngắn gọn về các công việc Lắp vịt lego, rút ra được những điều mà huấn luyện viên đã làm trong mỗi bước.
Viết lên bảng từng “Điểm chính” trong 4 – Bước, trước khi viết tên “Bước”. Thực hiện cho bước một rồi làm y như vậy cho ba bước còn lại.
Làm rõ tuần tự các “Điểm chính” trong mỗi bước là quan trọng và không thể bỏ qua, và tại sao điểm đó lại là thành phần của bước đó, không có thể gắn vào bước khác.

Cách để thảo luận để hướng học viên thiết lập 4 – Bước:

(1) Bước 1

Hôm nay tôi hướng dẫn bạn về công việc “Lắp vịt lego”, tôi đang làm gì?

Cho biết về công việc.

Tôi hỏi bạn đã từng làm việc này lần nào chưa?

Tìm hiểu học viên có kinh nghiệm gì ?

Tôi hỏi, bạn thuận tay nào?

Đặt học viên vào đúng vị trí.

Nếu chúng ta không để ý điều này sẽ khiến học viên đứng sai vị trí quan sát và nhìn ngược thao tác.

(2) Bước 2:

Tôi chỉ dẫn và nói từng bước mà tôi đang làm.

Nói, diễn, chỉ dẫn từng bước quan trọng.

Tôi làm lần nữa và nói các điểm chính.

Làm lại lần nữa, nhấn mạnh điểm chính.

Tôi làm lần nữa và nói ra vì sao.

Làm lại lần nữa, nói lý do là điểm chính.

Chỉ dẫn rõ ràng, đầy đủ và kiên nhẫn. Đừng dạy nhiều hơn khả năng tiếp thu của học viên. Lần một học viên nắm rõ số và tên Bước quan trọng, lần hai nêu được các Điểm chính, lần ba giải thích được lý do là điểm chính => Làm tốt và tường tận công việc.

(3) Bước 3:

Tôi yêu cầu học viên làm, và sửa các lỗi học viên gặp phải.

Học viên làm – sửa lỗi

Hình ảnh thao tác sai trở thành một thói quen, vì thế sửa lỗi ngay trong lần đầu tiên.

Tôi yêu cầu học viên làm và nói các bước đang làm.

Học viên làm lần nữa và giải thích từng bước quan trọng

Tôi yêu cầu học viên làm và nói các Điểm chính.

Học viên làm lần nữa và giải thích điểm chính

Tôi yêu cầu học viên làm và nêu lý do tại sao phải làm.

Học viên làm lần nữa và giải thích lý do điểm chính

Đến đây thì tôi chắc là học viên đã biết làm.

(4) Bước 4:

Tôi nói là anh/chị đã biết làm và anh/chị có thể về xưởng.

Để học viên làm một mình

Tôi giới thiệu anh A là một người rất có kinh nghiệm.

Chỉ định người có thể giúp đỡ

Tôi nói sau 15 phút tôi sẽ xuống kiểm tra.

Kiểm tra học viên thường xuyên

Tôi hỏi anh/chị có câu hỏi nào không?

Khuyến khích đặt câu hỏi

Tôi nói nếu sau một ngày mà anh/chị làm tốt tôi sẽ dừng hướng dẫn và kết thúc kèm cặp.

Giảm dần kèm cặp và kết thúc theo dõi.

Bảng 4.3: Tổng kết Phương pháp 4 – bước Chỉ dẫn việc

BƯỚC

NỘI DUNG

Bước 1

Chuẩn bị

1. Cho biết về công việc.

2. Tìm hiểu học viên có kinh nghiệm gì.

3. Khiến cho học viên quan tâm tới việc học.

4. Đặt học viên vào đúng vị trí.

Bước 2

Trình bầy

1. Nói, diễn, chỉ dẫn từng “Bước quan trọng”.

2. Làm lần nữa, nhấn mạnh “Điểm chính”.

3. Làm lần nữa, nói lý do là “Điểm chính”.

Bước 3

Làm thử

1. Học viên làm – sửa lỗi.

2. Học viên làm lần nữa và giải thích “Bước quan trọng”.

3. Học viên làm lần nữa và giải thích từng “Điểm chính”.

4. Học viên làm lần nữa và giải thích lý do các “Điểm chính”.

Bước 4

Kiểm tra

1. Để học viên làm việc một mình.

2. Chỉ định người có thể giúp đỡ.

3. Kiểm tra thường xuyên.

4. Khuyến khích đặt câu hỏi.

5. Giảm dần kèm cặp, kết thúc theo dõi.

1.4. Tóm tắt và thảo luận về Học phần 2

1.4.1. Phát thẻ “Chỉ dẫn việc”.

Yêu cầu mỗi học viên đọc 2 câu trên thẻ.

1.4.2. Hướng dẫn học viên đăng ký thực hành

Giải thích các buổi tiếp theo sẽ tập trung vào “Học thông qua hành”, mỗi học viên sẽ có cơ hội thực hành chỉ dẫn một lần. Tất cả học viên chọn công việc để thực hành.

1.4.3. Kết thúc Học phần 1

1.4.4. Chuẩn bị cho 2 học viên thực hành trong học phần tiếp theo.

Yêu cầu học viên tự nguyện ở lại sau khi lớp kết thúc để nhận thêm chỉ dẫn. Thảo luận với hai học viên tự nguyện về những điểm sau đây sau buổi học:

1) Chỉ dẫn theo cách họ thường làm tại nơi làm việc.

2) Sử dụng 4 -Bước tốt nhất mà họ có thể. Không cần sự chuẩn bị đặc biệt nào cả

3) Phần trình bày chỉ dẫn việc của học viên để giúp huấn luyện viên rút ra một cách thuyết phục rằng đó là các sai lỗi bình thường mà như mọi người đều mắc phải, nên bạn “lờ đi” các điểm trong “chuẩn bị đào tạo”.Nhắc lại rằng học viên phải sẵn sàng chấp nhận nhiều chỉ trích về kỹ thuật. Đây chỉ là “một phần của chương trình”, không có tính cá nhân nào.

4) Chọn một việc có thể mang vào trong lớp – đơn giản, dễ làm có thể được thực hiện trong vòng 10-15 phút. Tuy nhiên nếu học viên có khuynh hướng chọn công việc quá dài, để họ làm như vậy. Yêu cầu họ mang đến tất cả những dụng cụ, thiết bị và vật liệu cần thiết.

5) Giải thích rằng họ là một phần của một chương trình chuẩn để rút ra một số điểm.

4.2. JIT – Học phần 2: Chuẩn bị sẵn sàng đào tạo

Bảng 4.4. Nội dung JIT – Học phần 2

STT	NỘI DUNG HỌC PHẦN 2
2.1	Mở đầu
2.1.1	Đặt vấn đề
2.1.2	Ôn lại khái niệm Học phần 1
2.1.3	Giới thiệu về nội dung chính của Học phần 2
2.2	Chỉ dẫn việc theo Phương pháp 4 – bước
2.2.1	Giới thiệu phần trình bày của hai học viên
2.2.2	Giải thích với học viên về phần thực hành
2.2.3	Học viên thứ nhất trình bày
2.2.4	Học viên thứ hai trình bày
2.3	Bảng phân tích công việc
2.3.1	Bốn khó khăn khi chỉ dẫn việc lần đầu
2.3.2	Giá trị của Bảng phân tích công việc
2.3.3	Cần chuẩn bị gì trước khi đào tạo
2.3.4	Các bước phân tích công việc
2.3.5	Kết luận về bước quan trọng và điểm chính
2.3.6	Thực hành Phương pháp 4 – bước
2.4	Phát triển kỹ năng lập bảng phân tích công việc
2.4.1	Phát bảng phân tích công việc
2.4.2	Phương pháp phân tích bảng phân tích công việc
2.4.3	Tổng kết bảng phân tích công việc
2.4.4	Mọi thứ sẵn sàng – Sắp xếp nơi đào tạo.
2.5	Tóm tắt và thảo luận về Học phần tới
2.5.1	Tổng kết
2.5.2	Chọn bốn học viên thực hành
2.5.3	Tiêu chí lựa chọn công việc thực hành
2.5.4	Kết thúc buổi học.

2.1. Mở đầu Học phần 2

2.1.1. Đặt vấn đề

2.1.2. Ôn lại các khái niệm của Học phần 1

1) Định nghĩa giám sát viên.

2) Trách nhiệm của giám sát viên.

3) Năm yêu cầu đối với giám sát viên giỏi.

4) Định nghĩa Chỉ dẫn việc.

5) Học viên viết lên bảng Chỉ dẫn việc theo Phương pháp 4 – Bước.

2.1.3. Giới thiệu nội dung chính Học phần 2

1) Thực hành phương pháp 4-Bước

2) Thực hành lập Bảng phân tích công việc.

3) Chuẩn bị sẵn sàng đào tạo.

2.2. Chỉ dẫn việc theo Phương pháp 4 – bước

2.2.1. Giới thiệu phần trình bày của hai học viên

30 phút tới, Phương pháp 4 – Bước sẽ được biểu diễn bởi học viên tự nguyện, họ sẽ chỉ dẫn một học viên khác làm một công việc mới.

2.2.2. Giải thích với học viên về phần thực hành

1) Chúng ta không mong đợi một phần chỉ dẫn việc hoàn hảo. Họ được sắp đặt để làm nổi bật một số điểm cơ bản cho mục đích thảo luận trong buổi này.

2) Hãy lấy thẻ “Chỉ dẫn việc” và theo sát 4 – Bước trong thẻ, nhận xét theo mẫu “Bảng giám sát Phương pháp 4- Bước“ vào cuối phần trình bày.

Điều huấn luyện viên muốn ở Học phần này là khiến học viên chứng minh rằng Chỉ dẫn việc hiệu quả nhất khi người chỉ dẫn có mọi thứ sẵn sàng. Mục đích duy nhất của phần thực hành này tạo sự nhận thức về nhu cầu và sự cần thiết về việc lập kế hoạch trước khi chỉ dẫn.

3) Ghi vào Bảng giám sát phương pháp 4 – Bước, từng bước một, và những điểm chính như bạn nhìn thấy trong phần thực hành.

4) Đặc biệt tìm kiếm những điểm này trong phần thực hành:

Bước 1: Thái độ của huấn luyện viên có tính xây dựng không?

Bước 2: Thiết lập nhu cầu phân tích công việc

Tìm tính đầy đủ, dễ hiểu,và thứ tự trình bày.
Các bước, các “Điểm chính” và lý do “Điểm chính” trong bước 2.
Tìm kiếm những điểm đã bị bỏ quên.
Tìm những “Điểm chính” không được nhấn mạnh hay rõ ràng.
Tìm và nhấn mạnh các “Điểm chính” mà học viên không được chỉ dẫn.

Bước 3: Huấn luyện viên có chỉ định người nào đó để học viên có thể nhờ giúp đỡ?

2.2.3. Học viên thứ nhất trình bầy chỉ dẫn việc

1) Chọn công việc đơn giản trước – 15 phút. Đảm bảo rằng “học viên” không biết.

2) Góp ý, bình luận về phần thực hành.

Bạn có nghĩ rằng việc trình bày sẽ hoàn hảo hơn nếu bạn có nhiều thời gian lên kế hoạch?

Yêu cầu nhóm góp ý kiến về buổi trình diễn.

3) Lời khuyên cho huấn luyện viên: Luôn mỉm cười khi chỉ trích.

4) Rút ra những sai lỗi, và bỏ sót mà bạn đã quan sát mà nhóm không thấy:

Chỉ ra rằng công việc “quá lớn” cho một lần chỉ dẫn, nếu là thế.
Chỉ ra các từ ngữ chuyên ngành được dùng, mà không được giải nghĩa.
Chỉ ra sự thiếu thứ tự trong việc trình bày.
Hỏi học viên về những điểm không được làm sáng tỏ bởi huấn luyện viên.

Học viên đã chuẩn bị một phần trình bày chỉ dẫn việc với một mục đích làm nổi bật các vấn đề sai lỗi trong chỉ dẫn. Chúng ta không phê phán các sai sót. Cám ơn bạn đã giúp đỡ. Như vậy là học viên này đã giúp cho chúng ta một hình ảnh chân thực về cách chúng ta đang chỉ dẫn việc cho nhân viên. Giờ chúng ta cùng xem một phần trình bày chỉ dẫn việc tiếp theo. Tập trung vào phần trình bày để đóng góp cho họ làm tốt hơn vào lần sau.

2.2.4. Học viên thứ 2 trình bầy chỉ dẫn việc

Phần thực hành mà chúng ta vừa chứng kiến 2 bạn tự nguyện trình bày có lẽ tốt hơn cách chỉ dẫn đang được thực hiện tại các nơi. Tuy nhiên, chỉ phương pháp 4 – bước thôi là chưa đủ, chúng ta cần nhiều hơn thế.

2.3. Bảng phân tích công việc

Để Chỉ dẫn việc tốt, cần chuẩn bị tốt hơn, cần chuẩn bị gì trước đào tạo?

Học viên đọc hết “Chuẩn bị sẵn sàng đào tạo” – Huấn luyện viên giải thích.

Trong buổi này chúng ta sẽ tập trung vào bước phân tích công việc.
Các bước còn lại sẽ thảo luận kỹ hơn trong các học phần tiếp theo.
Hai phần thực hành tự nguyện sẽ tốt hơn nhiều nếu có bảng “Phân tích công việc”.

Đây là một bước chuẩn bị rất quan trọng trước khi đào tạo.

2.3.1. Bốn khó khăn khi chỉ dẫn việc lần đầu

Hãy nhớ lại hai phần thực hành chỉ dẫn việc cho nhân viên, khó khăn mà chúng ta thường gặp khi chỉ dẫn việc là gì?

1) Thiếu sự chuẩn bị: Kế hoạch đào tạo, hệ thống tài liệu/ giáo án, chỉ dẫn theo trí nhớ và kinh nghiệm.

2) Không làm rõ các bước trong công việc, gây khó hiểu và phức tạp.

3) Bỏ quên các bước.

4) Không chuyển giao được kinh nghiệm.

2.3.2. Gía trị của Bảng phân tích công việc

“Bảng phân tích công việc” có tác động thế nào cho việc sẵn sàng chỉ dẫn việc?

Huấn luyện viên sẽ dạy vừa đủ khả năng tiếp thu của học viên.
Công việc được trình bày theo các bước Rõ ràng – Đầy đủ – Chính xác.
Huấn Luyện Viên sẽ không nhảy từ điểm này sang điểm khác, bỏ quên hoặc sót bước
Các điểm “Quan trọng”,“Lưu ý”,“Thủ thuật”sẽ được nhấn mạnh rõ ràng hơn.

2.3.3. Cần chuẩn bị gì trước khi đào tạo?

Công việc cần phải được Suy nghĩ một cách Thấu đáo, Cẩn thận trước khi thực hiện chỉ dẫn việc.

Tại sao?

1) Biết thành thạo công việc có thể Bỏ Sót những Bước quan trọng hay Điểm chính một cách bất cẩn trong quá trình chỉ dẫn, gây bối rối cho học viên.

2) Đôi khi ta nghĩ rằng ta biết rõ một công việc, nhưng thực ra chúng ta không biết rõ và điều này chỉ được nhận ra khi cố gắng dạy cho ai đó. Nhược điểm này thường phổ biến ở hầu hết các công ty.

2.3.4. Các bước phân tích công việc “Lắp ráp vịt Lego”

Phân tích công việc để làm sáng tỏ các bước công việc, trước khi chỉ dẫn. Đây là cách nhanh chóng và đơn giản để làm Bảng Phân tích.

1) Bước 1: Sử dụng câu hỏi chất vấn “Tôi đang làm cái gì?”, “Công việc này có tiến triển không?”, “Tại sao?”, “Nếu tôi không làm thì chuyện gì sẽ xảy ra?” cho bước quan trọng đầu tiên, viết nó lên bảng.

2) Bước 2: Lập lại cho Bước quan trọng thứ 2 và viết lên bảng, tiếp tục cho đến hết.

3) Bước 3: Viết các bước quan trọng và điểm chính vào bảng phân tích “Lắp ráp vịt lego”.

Điểm chính luôn là: “Làm được hay Làm hỏng việc”.“An toàn hay Gây thương tích”.“Kỹ xảo làm cho việc Dễ dàng hơn”.

Bảng 4.5: Bảng Phân tích công việc Lắp ráp vịt Lego

BƯỚC QUAN TRỌNG	ĐIỂM CHÍNH	LÝ DO
CÁI GÌ? Phân đoạn trình tự hợp lý của công việc mà nó giúp tiến triển/ thúc đẩy công việc.	NHƯ THẾ NÀO? Là bất cứ điều gì: 1) Làm được hay làm hỏng việc 2) An toàn hay gây thương tích cho nhân viên. 3) Dễ làm (ví dụ: cảm giác, thủ thuật, mẹo, thời điểm đặc biệt, thông tin đặc biệt…).	TẠI SAO? Hậu quả hay kết quả không như mong muốn nếu không tuân thủ theo các điểm chính.
1. LẮP THÂN	1. Vuông, kích thước 2×2, vàng	1. Lắp sai
	2. Chữ nhật, kích thước 2×3, vàng	2. Lắp sai
	3. Lắp theo phương thẳng đứng	3. Không lắp được
2. LẮP MỎ	1. Vuông, kích thước 2×3, đỏ, tạo mỏ 2. Chữ nhật, kích thước 2×1, vàng, tạo đuôi 3. Vàng lắp trước, đỏ lắp sau	1. Lắp sai 2. Lắp sai 3. Lắp sai
3. LẮP ĐUÔI	3. Ngũ giác, vàng 4. Lắp vào đuôi	3. Lắp sai 4. Lắp sai
4. LẮP ĐẦU	1. Vuông, kích thước 2×2, 2 mắt, vàng. 2. Lắp theo sát đuôi	1. Lắp sai 2. Lắp sai
5. LẮP CHÂN	1. Vuông, kích thước 2×2, đỏ 2. Tròn, đỏ, số lượng 2 3. Gắn 2 hình tròn vào hình vuông 4. Gắn hình tròn vào đế vuông	1. Lắp sai 2. Lắp sai 3. Không lắp được 4. Không lắp được

2.3.5. Kết luận về Bảng phân tích công việc

1) Bảng phân tích công việc “Không có mục đích”:

Bao gồm tất cả các bước, các điểm, động tác hay điều cần chú ý.
Một bảng mô tả quy trình, hoạt động.
Cung cấp tờ chỉ dẫn cho nhân viên.

2) Bảng phân tích công việc Có mục đích là:

Phương tiện/giáo án để tổ chức công việc của người chỉ dẫn việc.
Cách tốt nhất để nhân viên sẽ làm được việc.
Nhắc nhở chúng ta để chuẩn bị tốt nhất cho chỉ dẫn việc.
Nền tảng để xây dựng hệ thống đào tạo thông qua hệ thống các thực hành tốt nhất từ nhân viên giàu kinh nghiệm/ thợ lành nghề.

3) Bước quan trọng và Điểm chính

Bước quan trọng là gì?

Bước quan trọng là một Phân đoạn/Trình tự hợp lý của công việc hay quá trình thao tác mà khi điều đó xảy ra giúp Công việc tiến triển.

Phân tích công việc để chỉ dẫn, không phải là sự phân tách những thao tác chi tiết. Đó là điều nhắc nhở đơn giản, thực tiễn về điều thực sự quan trọng để truyền đạt một công việc nào đó.

Ví dụ: Khi lắp một lưỡi dao mới vào một thân cưa:

“Lấy ốc cánh chuồn”: Đây không là một bước đáng được quan tâm để nhắc nhở.
“Vặn ốc cánh chuồn xuống”: Đây là một bước, nhưng không là một Bước quan trọng.
“Điều chỉnh độ căng lưỡi dao”: Đây là một Bước quan trọng.

Bảng phân tích công việc “Lắp ráp vịt LEGO” chỉ 5 Bước quan trọng và 10 Từ, 31 Chữ. Chúng ta có thể sử dụng thêm từ ngữ để giải thích rõ từng bước quan trọng, điểm chính và nguyên nhân, nhưng để Làm rõ việc này là gì, 10 Từ là tất cả những gì ta cần để chuyển giao cho nhân viên.

Định nghĩa “Điểm chính”
Phần lớn công việc đều dễ học.
Chỉ 5-10% là phần “Khó”. Những điều cần thời gian để học có được “Tay nghề” thực thụ.
“Điểm chính” là thuật ngữ để chỉ bất cứ gì là “Chìa khóa” cho một công việc.

Điểm chính chiếm 5 đến 10 phần trăm của một công việc mà nó gồm những phần Khó hay Thủ thuật.

Điểm chính có 3 phân nhóm:
Những điều gì Làm được hay Không làm được công việc.
Những điều gì An toàn hay Thương tích cho nhân viên.
Những điều gì giúp công việc Dễ dàng hơn.

(Ví dụ: Cảm giác, thủ thuật, mẹo, thời điểm đặc biệt, thông tin đặc biệt…)

Một số ví dụ về Điểm chính
Cảm giác: Khi dùng thước đo vào một mẫu cần đo, điểm chính là “chặt đến mức độ nào”.
An toàn/mối nguy:

– Khi dùng dao, điểm chính là “hướng chiều cắt xa ta”.

– Khi pha loãng axit sulphuaric đậm đặc, bạn phải đổ từ từ axit vào nước. Nếu làm trình tự ngược lại, axit và nước có thể văng ngược lại gây bỏng, nguy hiểm.

Xúc giác:

– Khi tháo bỏ lớp cách điện của dây cáp điện, bạn nên loại bỏ chỉ phần bọc ngoài mà không gây hư hỏng phần lõi bên trong. Điểm chính là “Cắt sâu như thế nào”.

– Khi vặn chặt một đinh vít, vặn quá chặt thì sễ gây ra sự trờn các đường ren, nếu không đủ mạnh, vít có thểbị lỏng. Điểm chính là chặt đến mức nào.

Âm thanh:

– Khi kiểm tra đồ gốm xem có rạn nứt mà mắt người không thấy được, người ta gò bằng một thanh tre nhỏ và lắng nghe xem tiếng thanh hay đục.

Trong hầm mỏ, người ta kiểm tra vòm hầm xem có đủ lực và an toàn không bằng cách dùng xà beng gõ vòm. Phán đoán về âm thanh là “Điểm chính”.

Thông tin: Máy chụp ảnh số, muốn ảnh chụp rõ không bị nhòe phải bấm hai lần, lần thứ nhất bấm nhẹ cho máy lấy nét, lần thứ hai bấm để chụp.

Các học viên lấy ví dụ về điểm chính trong các công việc hàng ngày.

2.3.6. Thực hành Phương pháp 4 – bước

1) Giải thích cách thực hành chỉ dẫn việc

Học viên mạnh dạn thực hành vì mỗi người đều thực hành trước nhóm và mời người khác góp ý kiến.
Cơ hội để có được sự góp ý trong tinh thần thân thiện và hợp tác từ người khác.

2) Giải thích thực hành và góp ý sẽ được thực hiện ra sao?

Hãy sử dụng “Thẻ chỉ dẫn việc” để nhắc nhở bạn không quên 4- Bước.
Thực hành chỉ dẫn việc theo đúng các bước Mọi thứ đã sẵn sàng với Bảng Phân tích công việc, và thẻ 4 – bước Chỉ dẫn việc.

3) Mỗi học viên đi lấy dụng cụ, vật tư và bố trí chỗ làm việc theo ý của mình, và sau khi việc chỉ dẫn đã bắt đầu, bất cứ “sai lỗi”, “lúng túng” nào cũng được góp ý.

4) Mỗi học viên sẽ mô tả bối cảnh Chỉ dẫn việc của mình trước khi bắt đầu, tức là:

Vai trò của giám sát.
Kinh nghiệm học viên, là nhân viên mới hay thuyên chuyển…

5) Yêu cầu mỗi học viên quan sát thực hành, và ghi vào những gì họ nắm bắt được.

6) Học viên thứ nhất thực hành

Yêu cầu Bảng phân tích công việc từ học viên.
Để học viên hoàn thành Chỉ dẫn việc mà không nhận xét gì cả.
Sử dụng Bảng Giám sát Phương pháp 4 – Bước để góp ý sau khi kết thúc.
Giúp học viên hoàn thành Bảng Phân tích công việc vừa thực hành.

7) Học viên thứ 2 thực hành

Tiếp tục như trên nhưng xiết chặt hơn một cách thân thiện.
Nhấn mạnh Bước 3 thêm. Yêu cầu học viên làm và giải thích Điểm chính.
Khuyến khích học viên nói: “Bạn đã làm tốt, tôi muốn chắc bạn hiểu tường tận công việc này, hãy làm lại và giải thích Bước quan trọng, Điểm chính, Lý do.

2.4. Phát triển kỹ năng lập Bảng phân tích công việc

2.4.1.Phát bảng phân tích công việc thực hành tại chỗ

1) Phát cho mỗi học viên làm một bảng phân tích công việc để học viên tự làm.

2) Nhấn mạnh giá trị của việc “Phân tích” các thao tác mà họ chỉ dẫn.

Mỗi người phải tự làm bảng phân tích của mình.
Liệt kê các “Bước quan trọng”.
Tìm ra những “Điểm chính”.

3) Không cho công nhân làm “Bảng Phân tích công việc”, chúng được tạo ra để huấn luyện viên sử dụng nhằm làm sáng tỏ và có kế hoạchđào tạo cụ thể.

4) Bảng phân tích hoàn chỉnh có thể được lưu trữ làm tài liệu tham khảo.

2.4.2. Phương pháp phân tích Bảng phân tích công việc

Hoàn thiện bảng phân tích trên bảng cho 3 học viên đã thực hành.

1) 10 phút cho một bảng phân tích công việc.

2) Huấn luyện viên viết các bước lên bảng.

3) Để học viên bắt đầu làm việc.

4) Khi công việc đã có tiến độ, bảo cho biết điều gì đã được làm. Học viên viết bước quan trọng đầu tiên lên bảng phân tích (Bạn viết lên bảng đen).

5) Tiếp tục qui trình đó cho đến khi hoàn tất.

6) Học viên làm lại bước quan trọng số 1, và hỏi ba câu hỏi về điểm chính.

7) Yêu cầu học viên viết các điểm chính trên bản phân tích của mình.

Nếu học viên quên các chi tiết là điểm chính, rút chúng ra bằng các câu hỏi như: Liệu có sự gì thay đổi không nếu..? Điều gì sẽ xảy ra nếu..? Tại sao bạn…? Tiếp tục cho đến khi mọi Bước quan trọng được hoàn tất.

8) Hãy yêu cầu các học viên điền Bước quan trọng, Điểm chính, lý do là Điểm chính vào Bảng phân tích công việc trong tài liệu khi theo dõi huấn luyện viên phân tích công việc của học viên khác.

2.4.3. Tổng kết Bảng phân tích công việc

1) Quy tắc trình bầy Bảng phân tích công việc

Bảng 4.6: Bảng phân tích công việc

BƯỚC QUAN TRỌNG	ĐIỂM CHÍNH
Bạn làm Cái gì?	Bạn làm điều này Như thế nào?

2) Đơn giản là tốt nhất

Bảng phân tích công việc là tài liệu nhắc nhở cho chính bạn, giống như là một bảng ghi chú/ giáo án chuẩn bị khi bạn nói, trình bày, chỉ dẫn việc để có thể thực hiện chính xác, nhanh chóng và dễ dàng.
Ít từ ngữ và đơn giản là tốt nhất, điểm chính sẽ không rõ ràng gây ra nhầm lẫn nếu nhiều từ ngữ.

3) Ví dụ về Bảng phân tích công việc

Hãy xem trang kế tiếp ví dụ 2 về Bảng phân tích công việc.
Lưu ý rằng ví dụ 1A là bảng phân tích chi tiết cho Bước 1 của ví dụ 1.
Bảng phân tích công việc nên được sử dụng cho cả hai nhóm đối tượng có kinh nghiệm và chưa có kinh nghiệm. Tùy vào đối tượng cần đào tạo, mỗi bước có thể tỉ mỉ chi tiết hay đơn giản.

Ví dụ 1: Bảng phân tích công việc

Bảng 4.7: Ví dụ 1 về Bảng phân tích công việc

Ví dụ 1: Bảng Phân tích công việc
Tên công việc: Khoan, đập bẹt, viền Dụng cụ, vật tư: Máy điều tốc thắng đĩa
BƯỚC QUAN TRỌNG	ĐIỂM CHÍNH
1. Đặt mẫu vào ngàm	Cân đối, không mạt bào, không mẻ
2. Chỉ thị	Tốc độ chậm
3. Đặt mũi khoan chính tâm	Góc tam giác
4. Khoan dò	Bờ mí đều nhau. Đều tay. Làm sạch
5. Đảo đầu mẫu vật
6. Dập bẹp	Đều tay & từ từ
7. Cấm điện máy dập	Vừa đủ để dập bẹt
8. Bẻ cạnh	Đều tay. Nếu thấy có hình chuông thì kiểm tra lại dụng cụ
9. Đặt trượt ngang
10. Trở đầu	Đều – kéo trượt cho đến khi hoàn tất
11. Viền	Kéo rê cho đến khi hoàn tất
12. Đo theo quy cách chuẩn	Không làm rơi – “cảm giác sờ”
13. Kiểm tra
14. Loại bỏ và đặt vào khay	Không làm rơi

Một giám sát viên vận hành đã xây dựng bảng Phân tích công việc trên trong 9 phút. Anh ta sử dụng bảng này để hướng dẫn cho vận hành viên, người có kinh nghiệm vận hành máy tiện.

Đối với nhân viên mới, anh ta áp dụng một hay 2 bước ở trên như một phần đào tạo riêng biệt, và xây dựng một bảng Phân tích công việc riêng cho mỗi đơn vị nhỏ hơn.

Ví dụ 1A – Bảng phân tích công việc

Bảng 4.8: Ví dụ 1A về Bảng phân tích công việc

Ví dụ 1A: Phân tích công việc
Tên công việc: Đặt mẫu vào ngàm Dụng cụ, vật tư: Máy điều tốc thắng đĩa
BƯỚC QUAN TRỌNG	ĐIỂM CHÍNH
1. Mở ngàm	Chặt ren vào đĩa xích
2. Giũa sạch mạt bào	Bàn chải – không dùng tay. Làm sạch
3. Đặt mẫu vào ngàm
4. Chỉnh ngàm áp sát vào mẫu	Áp lực vừa bám chặt quanh bề mặt – không quá chặt
5. Thử cân bằng	Cân – ngay giữa
6. Siết chặt ngàm	Giữ chặt

2.4.4. Mọi thứ sẵn sàng – sắp xếp nơi đào tạo

Cùng tìm hiểu bước 3 và 4 của chuẩn bị sẵn sàng đào tạo. Mở mặt “Chuẩn bị sẵn sàng đào tạo”. Học viên đọc bước 3-4 “Chuẩn bị sẵn sàng”, “Sắp xếp nơi đào tạo”. Mọi thứ sẵn sàng giúp học viên hình dung được môi trường nơi mà họ sẽ làm việc và tạo môi trường làm việc trong tương lai.

1) Định nghĩa

Chuẩn bị mọi thứ sẵn sàng” là Đúng và Đủ dụng cụ, nguyên vật liệu…để thực hiện đào tạo công việc tại chỗ.“Sắp xếp nơi đào tạo” là Gọn gàng, Tương tự như điều kiện làm việc thực tế.

2) Lưu ý quan trọng

Giám sát viên cần chọn những ví dụ phù hợp cho nhân viên.
Những dụng cụ hay thiết bị tạm thời thay thế không bao giờ được dùng để đào tạo.
Thiếu vật tư hay quên vật dụng làm giảm sút hiệu quả đào tạo.
Bàn việc bề bộn, sắp xếp lộn xộn, hay có bất kỳ vật gì không đúng, sẽ tạo một ví dụ xấu cho nhân viên.

Hình 4.3: Hãy luôn là tấm gương tốt cho nhân viên

3) Kết luận:

Đây là những thất bại quen thuộc. Không có gì mới trong này cả.
Chúng thường bị quên lãng vì chúng có vẻ tầm thường và không quan trọng.
Chúng ta không bao giờ vì bận rộn đến nỗi không thể nêu gương tốt cho nhân viên.

2.5. Tóm tắt và thảo luận về Học phần tới

2.5.1.Tóm tắt “mọi thứ sẵn sàng” bằng cách nhấn mạnh rằng chúng nên và có thể được làm một cách nhanh chóng. Thường tất cả chỉ mất vài phút.

2.5.2. Chọn 4 học viên thực hành

1) Giúp học viên chọn công việc đơn giản thực tế để thực hành. Phát danh sách, thu lại.

2) Chọn 4 học viên thực hành, học viên chỉ dẫn trong giới hạn thời gian cho phép, 10 phút thực hành, 5 phút cho góp ý, 10 phút để huấn luyện viên hỗ trợ hoàn thành bảng phân tích công việc.

2.5.3. Tiêu chí lựa chọn công việc để thực hành

1) Lựa chọn công việc đơn giản, không mất quá 10 phút để chỉ dẫn.

2) Dụng cụ vật liệu đủ số cần thiết để cung cấp cho việc “Làm thử” trong bước 3.

3) Đảm bảo mỗi học viên hiểu thực hành chỉ dẫn theo đúng 4 – Bước là điều được mong đợi.

4) Bốn điểm “Chuẩn bị sẵn sàng”, nhất là bảng “Phân tích công việc” cần được hoàn chỉnh.

2.5.4. Kết thúc Học phần

1) Kết thúc buổi học bằng vài câu về lợi ích khi trở thành huấn luyện viên giỏi.

2) Thực tập tại lớp sẽ giúp bạn “cảm thấy quen thuộc với các công cụ chỉ dẫn”.

3) Việc thực tập sẽ phát triển thói quen chỉ dẫn và khiến cho các chỉ dẫn có hiệu quả trở thành tự nhiên khi bạn chỉ dẫn việc thường xuyên cho nhân viên.

Nhớ rằng: Nếu học viên chưa học, thầy chưa dạy

4.3. JIT – Học phần 3: Kế hoạch Đào tạo

Bảng 4.9. Nội dung JIT – Học phần 3

STT	NỘI DUNG HỌC PHẦN 3
3.1	Mở đầu
3.1.1	Ôn lại một số khái niệm chính của các Học phần trước
3.1.2	Giới thiệu mục đích, yêu cầu và nội dung chính của Học phần 3
3.2	Phát triển kỹ năng lập kế hoạch
3.2.1	Đào tạo phải thực hiện theo kế hoạch
3.2.2	Huấn luyện viên thực hành Lập Kế hoạch đào tạo
3.2.3	Các bước hoàn thành bảng Kế hoạch đào tạo
3.2.4	Kết luận
3.2.5	Thực hành Lập Kế hoạch đào tạo.
3.3	Thực hành phương pháp 4 – bước lập Bảng phân tích công việc
3.3.1	Hướng dẫn thực hành
3.3.2	Học viên thứ nhất thực hành
3.3.3	Học viên thứ hai thực hành
3.3.4	Học viên thứ 3-4 thực hành.
3.4	Tóm tắt và thảo luận Học phần tiếp theo
3.4.1	Học viên nhắc lại: 4 bước đào tạo và Phương pháp 4 – Bước.
3.4.2	Hướng dẫn thực hành cho buổi 4
3.4.3	Khích lệ và Khen ngợi
3.4.4	Kết thúc đúng giờ.

3.1. Mở đầu

3.1.1. Ôn lại một số khái niệm chính của các Học phần trước

1) Chuẩn bị sẵn sàng Chỉ dẫn việc: Nêu tên 4 bước.

2) Phương pháp 4 – Bước của Chỉ dẫn việc: Nêu tên 4 bước.

3) Giá trị của Bảng phân tích công việc.

4) Bước quan trọng và Điểm chính.

5) Sự khác biệt giữa bước quan trọng và điểm chính.

3.1.2. Giới thiệu mục đích, yêu cầu và nội dung chính của Học phần 3

1) Giới thiệu mục đích, yêu cầu

2) Nội dung chính của Học phần 3

Phát triển kỹ năng lập kế hoạch
Thực hành phương pháp 4 – bước lập Bảng phân tích công việc

3.2. Phát triển kỹ năng lập kế hoạch đào tạo

3.2.1. Đào tạo phải thực hiện theo kế hoạch

Giám sát viên cần có kế hoạch đào tạo đáp ứng yêu cầu, chủ động và phù hợp .

1) Đào tạo phải được thực hiện theo Kế hoạch, không phải là sự tình cờ.

2) Đào tạo phải dựa trên nhu cầu thực tế của doanh nghiệp, năng lực, kỹ năng hiện tại của nhân viên và phải dựa trên các yếu tố sau:

Cần đào tạo Ai?
Công việc gì ?
Hoàn thành Khi nào?

3.2.2.Huấn luyện viên thực hành lập Kế hoạch Đào tạo

Đây là một cách nhanh chóng và dễ dàng để lập một Kế hoạch đào tạo.

1) Vẽ biểu mẫu lên bảng, đừng yêu cầu nhóm thảo luận, chỉ trình bày.

2) Nhanh chóng vẽ các đường biểu đồ lên bảng. Học viên viết vào tài liệu đào tạo.

3) Đây là một số kỹ năng mà một giám sát viên có thể thường sử dụng. Hãy sử dụng chúng để lập một kế hoạch đào tạo.

4) Công việc của bạn sẽ khác, nhưng ý tưởng áp dụng giống nhau ở bất cứ nơi nào.

5) Giải thích bảng kế hoạch đào tạo và vòng tròn kỹ năng:

Bảng 4.10: Cấp độ đào tạo nhân viên

Cấp độ 0: Nhân viên mới hoặc chưa được đào tạo kỹ năng.
Cấp độ 1: Làm việc dưới sự giám sát của người khác.	Cấp độ 2: Làm việc không cần sự giúp đỡ, hay giám sát.
Cấp độ 3: Cấp độ chuyên gia -Làm việc tốt và có khả năng cải tiến công việc.	Cấp độ 4: Cấp độ chuyên gia và có khả năng đào tạo cho người khác.

Bước 1: Điền tên giám sát, bộ phận, ngày lập biểu

Biểu 4.11: Tên Giám sát, bộ phận, ngày lập biểu

Nguyễn Tuân Xưởng Máy Ngày 20/10/2015



Thay đổi trong công ty 1. Nhân sự (nghỉ hưu, thăng tiến, luân chuyển) 2. Chuyên môn, trình độ, kỹ năng (chất lượng, an toàn …)

Bước 2: Điền tên công việc/kỹ năng

Biểu 4.12: Điền tên công việc/kỹ năng

Nguyễn Tuân Xưởng Máy Ngày 20/10/2015
Máy Khoan
Máy Bào
Máy Tiện
Máy Mài
Thay đổi trong công ty 1. Nhân sự (nghỉ hưu, thăng tiến, luân chuyển) 2. Chuyên môn, trình độ, kỹ năng (chất lượng, an toàn…)

Bước 3: Điền tên nhân viên

Biểu 4.13: Điền tên nhân viên

Nguyễn Tuân Xưởng Máy Ngày 20/10/2015	Toàn	Tứ	Vinh	Quang	Hải
Máy Khoan
Máy Bào
Máy Tiện
Máy Mài
Thay đổi trong công ty 1. Nhân sự (nghỉ hưu, thăng tiến, luân chuyển) 2. Chuyên môn, trình độ, kỹ năng (chất lượng, an toàn…)

Bước 4: Đánh giá trình độ kỹ năng của nhân viên đối với từng công việc

Biểu 4.14: Đánh giá trình độ kỹ năng của nhân viên

Nguyễn Tuân Xưởng Máy Ngày 20/10/2015	Toàn	Tứ	Vinh	Quang	Hải
Máy Khoan
Máy Bào
Máy Tiện
Máy Mài
Thay đổi trong công ty 1. Nhân sự (nghỉ hưu, thăng tiến, luân chuyển) 2. Chuyên môn, trình độ, kỹ năng (chất lượng, an toàn…)

Bước 5: Đánh dấu yêu cầu đào tạo

Biểu 4.15: Đánh dấu yêu cầu đào tạo

Nguyễn Tuân Xưởng Máy Ngày 20/10/2015	Toàn	Tứ	Vinh	Quang	Hải
Máy Khoan
Máy Bào
Máy Tiện
Máy Mài
Thay đổi trong công ty 1. Nhân sự (Nghỉ hưu, thăng tiến, luân chuyển) 2. Chuyên môn, trình độ, kỹ năng (chất lượng, an toàn…)			25/12 chuyển công tác Hà Giang		1/11 Hải thử việc

Bước 6: Lập kế hoạch đào tạo đáp ứng yêu cầu

Biểu 4.16: Lập kế hoạch đào tạo đáp ứng yêu cầu

Nguyễn Tuân – Xưởng Máy Ngày 20/10/2015	Toàn	Tứ	Vinh	Quang	Hải
Máy Khoan					24/11 Vinh
Máy Bào
Máy Tiện
Máy Mài	29/11 Tứ
Thay đổi trong công ty 1. Nhân sự (nghỉ hưu, thăng tiến, luân chuyển) 2. Chuyên môn, trình độ, kỹ năng (chất lượng, an toàn…)			25/12 chuyển đi Hà Giang		1/11 Hải thử việc

3.2.3. Các bước để hoàn thành Bảng kế hoạch đào tạo

Hãy xem xét qui trình thiết lập một kế hoạch đào tạo:

1) Điền tên giám sát viên, bộ phận, ngày lập biểu.

2) Điền tên công việc:

Nếu có nhiều công việc nhỏ khác nhau, viết những tên công việc này.
Nếu tất cả các công việc giống nhau, liệt kê theo mức vận hành, thiết bị.

3) Điền tên các nhân viên.

4) Đánh giá trình độ kỹ năng của mỗi nhân viên đối với từng công việc.

5) Đánh dấu yêu cầu đào tạo.

Nhân viên: Thay đổi nhân sự, trình độ kỹ năng
Công việc: Đáp ứng yêu cầu nguồn lực sản xuất, tăng trưởng sản xuất

6) Lập kế hoạch để đáp ứng được nhu cầu: Ai – Công việc gì – Khi nào

3.2.4. Kết luận

Hãy lên kế hoạch đào tạo cho nhân viên của bạn – Đừng để nhân viên tự học.

Khi có áp lực về sản xuất và người ta phải học các kỹ năng mới, các bạn thường nghe quản lý nói: “Mất quá nhiều thời giờ”, “Sai lỗi luôn xảy ra”, “Cứ để họ học, đó là điều mà ai cũng phải trả giá”, nhưng

Cách đạt thành quả là xác định “bao nhiêu thời gian” – rồi Rút ngắn bằng chỉ dẫn việc hiệu quả.

Kế hoạch đào tạo rất dễ thiết lập, chỉ cần 10-15 phút, và được rà soát hay cập nhật trong vòng 5 phút.

Kế hoạch đào tạo phải được rà soát lại bất cứ khi nào có sự thay đổi sắp tới về nhân sự, thiết kế, sản lượng, chất lượng, hay bất cứ điều gì cho thấy rằng đào tạo là cần thiết.

Nhân viên phải biết việc trước khi họ có thể sản xuất. Trong đào tạo nhân viên, điều quan trọng là “Thời gian có thể rút ngắn bao nhiêu”.

3.2.5. Thực hành lập kế hoạch đào tạo

Yêu cầu mỗi học viên bắt đầu lập kế hoạch đào tạo của mình, ngay bây giờ.

Phát bảng kế hoạch đào tạo cho học viên và yêu cầu thực hiện lập kế hoạch đào tạo.
Kèm dẫn từng người khi đi vòng quanh bàn. Ngừng khi hết hạn thời gian.
Yêu cầu mỗi người mang bảng kế hoạch đào tạo hoàn chỉnh trong Buổi 4.
Hãy lập một kế hoạch đào tạo cho tuần tới theo nhu cầu thực tế bạn nhìn thấy tại nơi làm việc.

3.3. Thực hành Phương pháp 4 – Bước lập Bảng Phân tích công việc

3.3.1. Hướng dẫn thực hành

1) Bốn học viên thực hành, mỗi học viên 10 phút thực hành, 5 phút để huấn luyện viên và học viên khác góp ý, 10 phút cho hoàn thành bảng phân tích công việc.

2) Yêu cầu các học viên còn lại theo dõi phần thực hành và đánh giá xem học viên đó có thực hiện đúng các bước theo Phương pháp 4-Bước để góp ý cho họ và rút kinh nghiệm cho phần thực hành của mình.

3) Mọi người nên “mạnh dạn” thực hành vì mỗi người đều thực hành trước nhóm và mời người khác góp ý kiến. Cơ hội để có được sự góp ý thân thiện và hợp tác từ các học viên khác.

4) Giải thích thực hành và góp ý sẽ được thực hiện ra sao?

5) Hãy sử dụng Thẻ “Chỉ dẫn việc” để nhắc nhở bạn không quên 4- Bước.

6) Thực hành chỉ dẫn việc theo đúng các bước, có mọi thứ sẵn sàng, Bảng Phân tích công việc, và 4 – Bước Chỉ dẫn việc.

7) Mỗi học viên đi lấy dụng cụ, vật tư và bố trí chỗ làm việc theo ý của mình, và sau khi việc chỉ dẫn đã bắt đầu, bất cứ “sai lỗi”, “lúng túng” nào cũng được góp ý.

8) Mỗi học viên sẽ mô tả bối cảnh Chỉ dẫn việc của mình trước khi bắt đầu, tức là:

Vai trò của giám sát viên.
Kinh nghiệm học viên, là nhân viên mới hay thuyên chuyển…

8) Phát biểu mẫu “Bảng Phân tích công việc” + Bảng giám sát Phương pháp 4 – Bước. Yêu cầu mỗi học viên ghi vào những gì họ nắm bắt được.

3.3.2. Học viên thứ 1 thực hành

Yêu cầu Bảng phân tích công việc từ Học viên.
Để học viên hoàn thành Chỉ dẫn việc mà không nhận xét gì cả.
Sử dụng Bảng giám sát Phương pháp 4 – Bước để góp ý sau khi kết thúc.
Giúp học viên hoàn thành Bảng Phân tích Công việc vừa thực hành.

3.3.3. Học viên thứ 2 thực hành

Tiếp tục như trên nhưng xiết chặt hơn một cách thân thiện.
Nhấn mạnh Bước 3, yêu cầu học viên làm và giải thích Điểm chính.
Khuyến khích nói: “Bạn đã làm tốt, tôi muốn chắc bạn hiểu tường tận công việc này, hãy làm lại và giải thích Bước quan trọng, Điểm chính và Lý do?”
Giúp học viên hoàn thành Bảng phân tích công việc vừa thực hành.

3.3.4. Học viên thứ 3, 4 thực hành

Trở nên chính xác hơn một cách thân thiện.
Nhấn mạnh Bước 3. Tiếp tục cho đến khi bạn biết nhân viên đã làm được.
Giúp học viên hoàn thành Bảng Phân tích Công việc vừa thực hành.

3.4. Tóm tắt và thảo luận Học phần tiếp theo

3.4.1. Học viên nhắc lại: Chuẩn bị sẵn sang đào tạo. Phương pháp 4 – Bước

3.4.2. Hướng dẫn thực hành Học phần 4

1) Đề nghị với các học viên chưa thực hành chỉ dẫn xem xét kế hoạch Chuẩn bị sẵn sàng của họ sau khi đã được quan sát các cuộc trình diễn.

2) Huấn luyện viên càng cẩn trọng trong Chuẩn bị sẵn sàng, học viên sẽ thực hiện chỉ dẫn tốt hơn.

3.4.3. Khích lệ và khen ngợi về kết quả thực hành.

3.4.4. Kết thúc Học phần 3.

4.4. JIT – Học phần 4: Phát triển kỹ năng lập bảng phân tích công việc

Bảng 4.17: Nội dung JRT – Học phần 4

STT	NỘI DUNG HỌC PHẦN 4
4.1	Mở đầu
4.1.1	Ôn lại nội dung “Chuẩn bị sẵn sàng đào tạo”
4.1.2	Học viên trình bày Kế hoạch đào tạo.
4.1.3	Giới thiệu nội dung chính của Học phần 4
4.2	Thực hành chỉ dẫn việc. Phát triển Bảng phân tích công việc
4.2.1	Hướng dẫn thực hành Chỉ dẫn việc
4.2.2	5 học viên thực hành Chỉ dẫn việc – 10 phút/ 1 học viên.
4.2.3	Góp ý cho từng phần thực hành – 5 phút/ 1 học viên.
4.1.4	Phát triển Bảng Phân tích công việc – 10 phút/ 1 học viên.
4.3	Các trường hợp đào tạo đặc biệt
4.3.1	Thời gian vận hành dài.
4.3.2	Nơi làm việc có tiếng ồn
4.3.3	Lợi ích của thủ thuật khéo léo hay cảm giác.
4.4	Tổng kết và khuyến nghị
4.4.1	Tóm tắt Học phần
4.4.2	Nhận diện các cơ hội ứng dụng Kỹ năng chỉ dẫn việc.
4.4.3	Khuyến nghị áp dụng và mở rộng Kỹ năng chỉ dẫn việc.
4.4.4	Kết thúc Học phần;Đánh giá về sự hợp tác và quan tâm của học viên

4.1. Mở đầu Học phần

4.1.1. Ôn lại nội dung “Chuẩn bị sẵn sàng đào tạo”

4.1.2. Học viên trình bày Kế hoạch đào tạo.

1) Học viên trình bày Kế hoạch đào tạo. Rà soát lập kế hoạch đào tạo.

2) Yêu cầu một học viên viết Kế hoạch đào tạo lên bảng và giải thích. Duyệt càng nhiều thời biểu càng tốt trong vòng 10 phút.

4.1.4. Giới thiệu nội dung chính của Học phần 4

1) Thực hành chỉ dẫn việc.

2) Thực hành lập bảng phân tích công việc.

3) Các trường hợp đào tạo đặc biệt

4) Tổng kết và khuyến nghị.

4.2. Thực hành chỉ dẫn việc. Phát triển Bảng phân tích công việc

4.2.1.Hướng dẫn thực hành chỉ dẫn việc

1) Yêu cầu Bảng phân tích công việc từ học viên.

2) Yêu cầu các học viên theo dõi thẻ “Chỉ dẫn việc” trong 3 phần thực hành cuối

3) Phát “Bảng Phân tích công việc” + Bảng giám sát Phương pháp 4 – Bước

4) Đề nghị học viên còn lại viết các Bước quan trọng và Điểm chính của mỗi phần trình bày vào Bảng Phân tích công việc và Bảng giám sát thực hành Phương pháp 4 – Bước.

5) Sử dụng Bảng giám sát phương pháp 4-Bước góp ý, mỗi lúc một chính xác hơn.

6) Đừng để một sai lỗi đáng kể nào bị bỏ qua không được góp ý trong các thực hành lần cuối này.

7) Giúp học viên hoàn thiện bảng phân tích công việc.

4.2.2. Học viên thực hành Chỉ dẫn việc (10 phút/1 học viên).

4.2.3. Góp ý cho từng phần thực hành (5 phút/ 1 học viên).

4.2.4. Phát triển kỹ năng lập Bảng phân tích công việc

4.3. Các trường hợp đào tạo đặc biệt

4.3.1. Thời gian vận hành dài

Có công việc thực sự tốn khoảng vài giờ hoặc vài ngày để hoàn thành và có quá nhiều chi tiết mà học viên không thể học trong một lần.

1) Chia nhỏ quá trình vận hành dài này thành những phần nhỏ.

2) Đào tạo từng phân đoạn nhỏ này trong khả năng mà học viên có thể hiểu được.

Ví dụ: Đối với trường hợp vận hành lâu đối với một thiết bị nào đó

Giám sát viên thực hiện hết công việc vận hành
Chỉ dẫn học viên thực tập phân đoạn dễ nhất trước cho đến thành thục
Chỉ dẫn tiếp công đoạn dễ kế tiếp
Yêu cầu học viên thực hành kết hợp với phân đoạn đã học trước đó.
Tiếp tục từ dễ đến khó cho đến khi nhân viên thực hiện hoàn chỉnh công việc.

4.3.2. Nơi làm việc có tiếng ồn

Đào tạo ở khu vực ồn ào là vấn đề thường gặp. Yêu cầu của TWI là đào tạo ở nơi làm việc thực tế. Tuy nhiên trong trường hợp học viên không thể nghe rõ các chỉ dẫn thì nói hay trình diễn là phương pháp đào tạo không phù hợp.

1) Đến nơi yên tĩnh thực hiện diễn giải, giải thích bằng phương pháp nói.

2) Học viên trình bày các Bước quan trọng, các Điểm chính, lý do Điểm chính.

3) Đến nơi làm việc thực tế biểu diễn công việc.

Việc diễn giải và biểu diễn này nên được kết hợp với mọi thứ có thể để nâng cao hiệu quả đào tạo.

4) Học viên làm thử tại nơi làm việc.

4.3.3. Lợi ích của thủ thuật khéo léo, cảm giác trong công việc

1) Nhiều công việc cần thao tác chuyên biệt như mẹo, thủ thuật hay cảm giác.

2) Trong thực tế, thủ thuật khéo léo hay cảm giác trong công việc cần nhiều thời gian và thực hành.

3) Nếu nhân viên được dạy kinh nghiệm này họ sẽ học công việc một cách dễ dàng hơn, nhanh chóng hơn so với không đào tạo gì cả.

4) Ví dụ: Khi đo đường kính một vật bằng thước đo ngoài (calipers), việc kẹp thước vào mẫu vật cần đo cần một cảm giác. Cách truyền đạt cảm giác này là:

Điều chỉnh đúng vị trí thước đo.
Giúp nhân viên lấy cảm giác về sự điều chỉnh đúng. Đưa cho nhân viên và nói: “Đây là sự điều chỉnh đúng, nhớ sự điều chỉnh này”.
Nhân viên tự điều chỉnh thước đo, gợi nhắc lại “cảm giác” của sự điều chỉnh.
Lấy lại thước đo và kiểm tra.
Nên khen ngợi nhân viên nếu họ làm đúng, hoặc nếu không thì đề nghị nhân viên thử lại lần nữa cho đến khi làm được. Bằng cách trao đổi theo cách này, nhân viên nhanh chóng có được cảm giác trong công việc:

4.4. Tổng kết và khuyến nghị

4.4.1.Tóm tắt học phần

1) Khích lệ học viên đặt câu hỏi

2) Khuyến khích học viên thực hành

4.4.2. Nhận diện các cơ hội ứng dụng kỹ năng chỉ dẫn việc

Hãy ứng dụng Kỹ năng chỉ dẫn việc khi bạn bắt gặp các tình huống sau tại nơi làm việc:

Vấn đề sản xuất

Giao hàng chậm trễ do sai lỗi hay nhầm lẫn.
Giao nhầm sản phẩm/ dịch vụ cho khách hàng.
Nhân viên không biết làm công việc của họ.
Nhân viên không đạt năng suất/ mục tiêu.
Sản phẩm/ 1 thành phần bị trả lại bởi các bộ phận khác vì không làm đúng
Nhân viên vận hànhkhông đáp ứng được sự thay đổi kỹ thuật/ công nghệ
Lối đi bị ùn tắc.
Thiết bị hao mòn, hư hỏng vượt quá dự kiến.

Vấn đề an toàn

Nhân viên không tuân thủ an toàn.
Nhân viên không biết qui định an toàn.
Nhân viên không biết các mối nguy trong công việc của họ.
Nhân viên trở nên bất cẩn.
Thương tích nhẹ không được báo cáo.
Vật liệu không được sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng.
Máy móc, thiết bị hư hỏng nhiều hơn.

Vấn đề chất lượng

Không đáp ứng tiêu chuẩn của sản phẩm/ dịch vụ.
Không theo yêu cầu kỹ thuật qui định
Quá nhiều phế phẩm hay việc phải làm lại.
Máy móc, thiết bị không được sử dụng đúng cách.
Sản phẩm/ dịch vụ bị trả về hoặc phàn nàn từ phía khách hàng.

Vấn đề nhân sự

Nhân viên thôi việc.
Nhân viên không thích thú với công việc.
Nhân viên muốn thuyên chuyển vì nghĩ rằng có triển vọng tốt hơn ở nơi khác.
Khoe rằng có nhiều kinh nghiệm, nhưng không chứng minh được thực tế
Mất quá nhiều thời gian để hoàn thành công việc.
Được chỉ dẫn sai cách.
Khó khăn để tìm được người có kinh nghiệm.
Cảm thấy chán nản học việc.
Các thủ tục nội bộ rườm rà.

Phần lớn các quản lý/ giám sát viên nói rằng 80% các vấn đề này có thể được giải quyết nếu họ có lực lượng nhân sự được đào tạo tốt hơn

4.4.3. Khuyến nghị áp dụng và mở rộng Kỹ năng chỉ dẫn việc

Nhiều giám sát nghĩ rằng họ “không có thời giờ để đào tạo”.

Giám sát không tận tâm chỉ dẫn công việc cho nhân viên của mình. Anh/chị chỉ là một người “lính cứu hỏa”, giải quyết hết đám cháy này tới đám cháy khác, xử lý hết cuộc khẩn cấp này đến cuốc khẩn cấp khác, không bao giờ giải quyết dứt điểm hoặc không tiến tới một giải pháp lâu dài.

Hãy sử dụng Kỹ năng chỉ dẫn việc để chúng ta an tâm rằng nhân viên có thể làm việc đồng đều ban ngày cũng như ban đêm.

1) Đào tạo

Nếu bạn là người phụ trách đào tạo hay người chỉ dẫn việc cho nhân viên, hãy sử dụng Phương pháp 4 – Bước:

Khi “truyền đạt kiến thức” cho nhân viên/ học viên
Khi nhân viên/ học viên đặt một câu hỏi.

2) Kiểm tra công việc của nhân viên

Kiểm tra một quy trình xem nhân viên của bạn có nắm rõ công việc đó có bao nhiêu:

Bước quan trọng, có những
Điểm chính nào cần lưu ý nào
Giải thích được lý do vì sao họ phải thực hiện đúng các bước/ quy trình.

3) Thực thi ý tưởng mới

Nếu bạn là quản lý cấp cao, quản lý cấp trung hay giám sát cao cấp hoặc giám sát viên những người không thực sự chỉ dẫn việc. Hãy sử dụng phương pháp này với trợ lý hay nhân viên của bạn mỗi lần bạn:

Khi yêu cầu thực hiện một ý tưởng mới
Khi đưa ra một mệnh lệnh

4) Mở rộng kỹ năng chỉ dẫn việc

Sắp xếp cho tất cả các giám sát viên thuộc quyền và tất cả những người đang chỉ dẫn công nhân, nhân viên tham gia chương trình Kỹ năng chỉ dẫn việc, càng sớm càng tốt.

Khuyến khích các giám sát viên của bạn, các cấp quản lý dưới quyền: Trưởng phòng, Quản đốc, Ca trưởng, Chuyền trưởng, Tổ trưởng, Trưởng nhóm và những người khác phải sử dụng Kỹ năng chỉ dẫn việc tại nơi làm việc mỗi ngày.

Ví dụ, bạn có thể:

Yêu cầu mỗi tổ trưởng, nhóm trưởng phân tích ba công việc trong một tuần.
Tại những buổi họp như họp nhân sự, họp sản xuất… hãy điều hành cuộc họp theo
Bảng phân tích công việc, và thảo luận việc sử dụng Phương pháp 4-Bước.
Nếu bạn gặp giám sát viên, tổ trưởng, đội trưởng hoặc bất cứ nhân viên nào, hỏi xem họ có sử dụng Kỹ năng chỉ dẫn việc hay không bằng cách hỏi Bước quan trọng, Điểm chính, Lý do là điểm chính, và:

4.4.4. Kết thúc Học phần; Đánh giá về sự hợp tác và quan tâm của học viên

Chương V

ĐÀO TẠO KỸ NĂNG QUAN HỆ CÔNG VIỆC

Chương trình JRT – Kỹ năng Quan hệ Công việc thuộc mô hình nhóm huấn luyện TWI được triển khai để cung cấp cho Lãnh đạo doanh nghiệp một công cụ giúp cho các cấp Quản lý phát triển Kỹ năng Quan hệ Công việc. Chương trình JRT cung cấp các nền tảng chuẩn mực để xây dựng mối tương quan êm đẹp và ngăn ngừa các vấn đề có thể nảy sinh, trên cơ sở áp dụng Phương pháp 4 – Bước giải quyết ổn thỏa các vấn đề trong mối quan hệ:

Mâu thuẫn giữa các đội nhóm.
Không tuân thủ các nội quy đúng mực.
Không quan tâm.
Mất hứng thú, không cẩn trọng trong công việc.
Mối quan hệ xấu giữa nhân viên mới và người cũ.
Hiệu suất cá nhân giảm
Từ chối công việc được phân công
Xáo trộn do thay đổi chính sách
Giảm sút sự hài lòng của nhân viên

Chương trình đào tạo Kỹ năng Quan hệ công việc bao gồm nội dung diễn giảng trong 10h đào tạo, cho một nhóm từ 10 đến 12 giám sát viên.

5.1. JRT – Học phần 1: Bốn nền tảng Quan hệ công việc tích cực

Bảng 5.1. Nội dung JRT – Học phần 1

STT	NỘI DUNG HỌC PHẦN 1
1.1	Sản xuất và các vấn đề
1.1.1	Định nghĩa Giám sát viên
1.1.2	Ba trách nhiệm chính của Giám sát viên
1.1.3	Các loại vấn đề tại nơi làm việc
1.2	Năm yêu cầu đối với Giám sát viên giỏi
1.2.1	Kiến thức công việc
1.2.2	Kiến thức trách nhiệm
1.2.3	Kỹ năng Chỉ dẫn
1.2.4	Kỹ năng Cải tiến Phương pháp
1.2.5	Kỹ năng Lãnh đạo
1.3	1.1.1 Các vấn đề trong quan hệ công việc của giám sát
1.3.1	1.1.2 Con người không giống cái máy
1.3.2	1.1.3 Giám sát viên thường khó khăn để nhận được sự hợp tác
1.4.	Sơ đồ trách nhiệm của Giám sát viên
1.4.1	Các cấp giám sát
1.4.2	1.1.4 Sơ đồ quan hệ trách nhiệm của Giám sát viên với nhân viên
1.5	1.1.5 Nền tảng mối quan hệ tích cực
1.5.1	Nền tảng 1: Cho mỗi nhân viên biết họ tiến bộ ra sao
1.5.2.	Nền tảng 2: Khen ngợi đúng lúc
1.5.3.	Nền tảng: Cho mọi người biết trước những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến họ
1.5.4.	Nền tảng 4: Sử dụng tốt nhất khả năng của từng người
1.6	Vai trò cá nhân khi xử lý vấn đề trong quan hệ công việc
1.6.1	Phát triển Biểu đồ cá nhân
1.6.2.	Khái niệm vấn đề trong mối quan hệ công việc
1.7	Phương pháp 4 – Bước xử lý vấn đề trong quan hệ công việc
1.7.1	Vấn đề của anh Ba
1.7.2	Sử dụng Phương pháp 4 – Bước để đánh giá cách xử lý vấn đề của GSV
1.8	Tóm tắt nội dung chính của học phần 1
1.8.1	Hai nguyên tắc hành xử của Giám sát viên giỏi
1.8.2	Thảo luận về cách mà vấn đề nảy sinh
1.8.3	Các vấn đề trong quan hệ công việc
1.8.4	Hướng dẫn thực hành cho Học phần tiếp theo

1.1. Sản xuất và các vấn đề

1.1.1. Định nghĩa Giám sát viên

Giám sát viên là ai, họ chịu trách nhiệm gì?

Giám sát viên là bất cứ ai đang chịu trách nhiệm quản lý nhân viên, hay đang quản lý trực tiếp công việc của người khác.

1.1.2. Trách nhiệm của Giám sát viên

Giám sát viên chịu trách nhiệm chính về những hoạt động nào?

Ba trách nhiệm của giám sát viên là tạo sản phẩm đáp ứng các yêu cầu:Sản lượng – Chất lượng – Chi phí trong Thời gian ngắn nhất.

1.1.3. Các loại vấn đề tại nơi làm việc

Yếu tố nào tác động đến ba trách nhiệm chính của giám sát viên?

Hình 5.2. Các loại vấn đề tại nơi làm việc

Rất nhiều vấn đề gây ra dẫn đến: Sản lượng – Chất lượng – Năng suất thấp – Chi phí cao.

Các công ty khác có vấn đề tương tự? Giải pháp nào cho những vấn đề này?

1.2. Năm yêu cầu đối với Giám sát viên giỏi

Giám sát viên hàng ngày tương tác trực tiếp với nhân viên để: Tạo Sản lượng – Tăng Chất lượng – Giảm Chi phí.Công việc này rất khó khăn, phức tạp và luôn đối diện với rất nhiều vấn đề.

Cách nào giúp Giám sát viên giải quyết vấn đề để hoàn thành 3 trách nhiệm chính: Sản lượng – Chất lượng – Chi phí?

Hình 5.2: Năm yêu cầu đối với Giám sát viên giỏi

1.2.1. Kiến thức công việc

Kiến thức về công việc là Thông tin về công việc mà chúng ta phải Biết, Cập nhật và Áp dụng hàng ngày.

2) Cần kiến thức công việc chuyên biệt để thực hiện công việc một cách hiệu quả.

3) Cập nhật kiến thức khi có sự thay đổi: sản phẩm mới, yêu cầu thay đổi quy trình sản xuất hiện tại…

4) Học kiến thức công việc mới khi thay đổi công việc.

1.2.2. Kiến thức trách nhiệm

Mỗi người quản lý phải có sự Hiểu biết rõ ràng về Quyền hạn và Trách nhiệm của mình như một phần của công việc để Làm cơ sở cho Hành động của mình.

1.2.3. Kỹ năng chỉ dẫn

“Kỹ năng Chỉ dẫn việc”cung cấp Phương pháp đào tạo chuẩn mực, Tin cậy để hướng dẫn việc cho nhân viên đạt Hiệu quả như nhau cho mọi lần dạy, từ đó chuẩn hóa tay nghề nhân viên, rút ngắn thời gian đào tạo loại bỏtái đào tạo, giảm sai lỗi, hỏng máy, giảm tối đa sự lệ thuộc vào nhân viên giàu kinh nghiệm nhờ xây dựng được hệ thống đào tạo thông qua nhân bản các thực hành tốt nhất – Best practices.

1) Đào tạo hay chỉ dẫn việc cho nhân viên là nhu cầu liên tục của giám sát viên.

2) Khi có bất cứ vấn đề nào về sản xuất, giám sát viên sẽ chủ động, linh hoạt đào tạo theo nhu cầu thực tế để đáp ứng nhanh chóng cho sản xuất.

3) Giám sát viên cần có kỹ năng này để đào tạo nhanh chóng và hiệu quả nhất.

1.2.4. Kỹ năng cải tiến phương pháp

“Kỹ năng Cải tiến Phương pháp” là cách Phân tích công việc Thành những phần nhỏ để nhìn rõ các chi tiết. Dựa trên cơ sở phân tích này sẽ Tìm thấy cơ hội cải tiến công việc bằng cách Loại bỏ, Kết hợp, Sắp xếp, và Đơn giản hóa các chi tiết. Sử dụng liên tục phương pháp Kỹ năng cải tiến Phương pháp sẽ tận dụng hiệu quả hơn nguồn lực, máy móc và nguyên vật liệu có sẵn để tăng năng suất – tăng chất lượng – giảm chi phí, giúp cho các giám sát viên dễ dàng chấp nhận cải tiến như là một phần tất nhiên trong nhiệm vụ và không mong đợi được trả thêm tiền.

2) Doanh nghiệp cần cải tiến để đáp ứng các yêu cầu và tăng năng lực cạnh tranh.

3) Giám sát viên sẽ là những người đầu tiên đối diện với nhu cầu cải tiến.

1.2.5. Kỹ năng lãnh đạo

“Kỹ năng Quan hệ công việc” giúp giám sát viên Cải tiến khả năng làm việc với người khác thông qua tuân thủ hàng ngày 4 nguyên tắc nền tảng sẽ có khuynh hướng giữ cho tương quan êm đẹp và ngăn ngừa vấn đề nảy sinh. Từ đó tạo dựng được mối quan hệ tích cực với con người, gia tăng sự hợp tác cần thiết từ người khác nhờ đó công việc được thực hiện một cách hiệu quả. Bên cạnh đó cung cấp phương pháp 4- Bước xử lý vấn đề để xử lý các vấn đề nhằm đạt được mục tiêu trong mối quan hệ công việc.

1) Mỗi cá nhân luôn chịu tác động của: công việc, gia đình, bạn bè, xã hội, cảm xúc, sức khỏe…

2) Giữa con người luôn nảy sinh vấn đề, mọi vấn đề đó đều tác động đến hiệu quả công việc.

Kỹ năng chỉ dẫn việc, Quan hệ công việc và Cải tiến phương pháp là ba kỹ năng không thể thiếu của giám sát viên giỏi. Bạn chỉ có được kỹ năng này qua thực hành nhiều lần trên lớp và tại nơi làm việc.

1.3. Các vấn đề trong quan hệ công việc của Giám sát

Ít người nhận thức được công việc Giám sát viên (GSV) khó khăn và phức tạp. Lãnh đạo yêu cầu năng suất, chất lượng, điều này đòi hỏi lòng trung thành và sự hợp tác của nhân viên. Ngoài khả năng của Công nghệ, máy móc thì làm thế nào để cải thiện “ Lòng trung thành ” và “ Sự hợp tác “ của nhân viên? Đó là nội dung mà Học phần này đề cập đến. Trước hết, cần nhận ra các khó khăn mà GSV sẽ phải đối mặt:

1.3.1. Con người không giống cái máy

Con người có giống máy móc không? Khi nhận chiếc máy mới thì nó được kèm theo cái gì?

Hướng dẫn sử dụng.
Lắp đặt, đào tạo.
Hướng dẫn sửa chữa.

GSV được giao nhân viên mới thường xuyên, nhưng chúng ta có được bất kỳ những thứ này không.

Làm thế nào để duy trì tiềm năng sản xuất tốt nhất từ những người này?

1.3.2. Giám sát viên thường khó khăn để nhận được sự hợp tác

1) Giám sát viên thường phải đối đầu với vấn đề có được sự hợp tác của:

Những người chưa làm việc trước đây.
Những người đã làm việc, nhưng khác loại công việc.

2) Giám sát viên mới được bổ nhiệm có thể gặp phải khó khăn để nhận được sự hợp tác của:

Những người mà họ biết nhiều hơn về mặt kỹ thuật của công việc so với GSV.
Những người mà họ có thâm niên hơn so với GSV.

3) Một số vấn đề chung của Giám sát

Nhiều GSV trước đây là nhân viên.
Nhiều người có là công nhân lâu năm, cũng có người không có kinh nghiệm.

Giám sát viên phải nhanh chóng học cách làm việc thông qua người khác. Giám sát viên phải nhận thức được rằng họ chỉ có thể làm được việc với sự hợp tác của nhân viên.

Muốn xử lý các vấn đề này thì GSV cần được đào tạo về Kỹ năng Lãnh đạo.
Kỹ năng quan hệ công việc được cho là một tiêu chí của quản lý tốt.

1.3.3. Định nghĩa Giám sát giỏi

Giám sát giỏi là giám sát có Đội ngũ nhân viên, thực hiện Công việc cần hoàn thành, Khi cần hoàn thành, và theo Cách cần được làm, bởi vì Họ muốn làm.

1.4. Sơ đồ trách nhiệm của Giám sát viên

1.4.1. Các cấp giám sát

1) Những cấp độ khác nhau của Giám sát: Giám đốc, Quản lý, Giám sát, Quản đốc, Đốc công,

2) Trưởng ca, Trưởng nhóm, Tổ trưởng.

Một Giám sát viên hoàn thành Trách nhiệm và Công việc của mình thông qua mối quan hệ với nhân viên.

1.4.2. Sơ đồ trách nhiệm của Giám sát viên

Các trách nhiệm của giám sát viên là tạo sản phẩm đáp ứng các yêu cầu: Sản lượng – Chất lượng – Chi phí trong Thời gian ngắn nhất – Đảm bảo An toàn. Trong khi các yếu tố này phụ thuộc vào các nhân viên.

Hình 5.4. Sơ đồ quan hệ trách nhiệm của Giám sát viên với nhân viên

Giữa GS – nhân viên luôn tồn tại 1 sợi dây vô hình 2 chiều gọi là “ Đường quan hệ công việc ” là các giao tiếp hàng ngày giữa GSV với người được giám sát -nhân viên.

“Đường quan hệ công việc” tốt – thẳng = Mối quan hệ tốt tạo thành quả tốt,
“Đường quan hệ công việc” xấu – không thẳng = Mối quan hệ xấu tạo thành quả xấu.

Giám sát hoàn thành trách nhiệm và công việc của mình thông qua nhân viên

1.5. Nền tảng Quan hệ tích cực

Kinh nghiệm cho thấy rằng Giám sát viên Thành công thường là những người sử dụng hàng ngày các nền tảng/ chuẩn mực nhất định cho giao tiếp tích cực giữ cho “Đường quan hệ công việc” lành mạnh và TWI gọi đó là 4 nền tảng Quan hệ công việc tích cực.

1.5.1. Nền tảng 1: Cho mỗi nhân viên biết họ tiến bộ ra sao

Chúng ta có thể cho mỗi nhân viên biết họ tiến bộ ra sao.

Bạn nghĩ nhân viên sẽ cảm thấy thế nào nếu không được biết hay không rõ về con đường sự nghiệp hay lộ trình phát triển tại công ty. Một việc hệ trọng như vậy?

Có ai muốn mình đứng yên hay thụt lùi khi mọi người vẫn tiếp tục phát triển?

Bạn có cho rằng cho mỗi nhân viên biết họ tiến bộ ra sao là một ý tưởng tốt?

Nhân viên sẽ tự tiến bộ? Làm thế nào để 1 nhân viên tiến bộ?

Cân nhắc điều bạn mong đợi: Cho nhân viên biết những kỳ vọng của bạn vào họ, nhân viên sẽ không thể làm tốt hơn công việc hiện tại nếu họ không có được những mục tiêu rõ ràng từ quản lý của mình.

Chỉ ra cách làm tốt hơn: Hãy chỉ cho họ phương pháp tốt nhất để đạt hiệu quả cao nhất. Đừng để họ tự xoay xở.

Nền tảng này có tác dụng làm cho “Đường quan hệ công việc” trở nên mạnh và thẳng?

1.5.2. Nền tảng 2: Khen ngợi đúng lúc

Một nguyên tắc hết sức quan trọng trong quản trị mối quan hệ là “Luôn làm cho người khác cảm thấy họ quan trọng”.

Nếu một người bị bệnh nhưng gắng ở lại làm cho xong công việc quan trọng, có thể bạn không tăng lương, nhưng bạn vẫn có thể cho họ biết điều này giúp cho bạn rất nhiều.

Vậy, bạn có nghĩ khen thưởng khi xứng đáng và đúng lúc là giao tiếp tốt không? Đây có phải là cách đối xử mà bạn thích không? Liệu có tăng cường giao tiếp nếu con người được khen thưởng khi xứng đáng?

Mỗi người đều rất thích sự khen ngợi, nó không chỉ thể hiện sự ghi nhận đóng góp của cá nhân đó mà còn tạo động lực để họ làm việc tốt hơn.

Làm sao để khen ngợi đúng lúc?

Tìm kết quả vượt trội hay khác thường

Nói với họ khi còn nóng.

Khen ở 3 cấp độ:

² Khen hình thức bên ngoài

² Khen phẩm chất bên trong

² Khen điều bạn mong đợi trong tương lai

1.5.3. Nền tảng: Cho mọi người biết trước những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến họ

“Cho mọi người biết trước những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến họ”

Liệu đây có phải là một ý tưởng tốt? Liệu có thể tăng cường “Đường quan hệ công việc”?

Bạn sẽ cảm thấy thế nào nếu Quản lý hay thay đổi đột ngột các kế hoạch hay dự định?

“Cho mọi người biết trước những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến họ” là 1 quy tắc ứng xử. Mỗi cá nhân sẽ cảm nghĩ khác nhau về sự thay đổi. Sự thay đổi luôn có xu hướng tác động tích cực hay không tích cực.

Bản chất con người là không thích sự thay đổi, dù là nhỏ. Những thay đổi làm cho người ta rơi vào vùng khó chịu.

Vì vậy, trước bất cứ sự thay đổi nào bất lợi hay có lợi từ công ty, công việc hay chính bạn hãy thông báo để có được sự hợp tác và hỗ trợ từ phía nhân viên.

Cho biết tại sao nếu có thể

Làm việc cùng họ để chấp nhận sự thay đổi

1.5.4. Nền tảng 4: Sử dụng tốt nhất khả năng của từng người

Sử dụng tốt khả năng của từng người

Bạn đã bao giờ đánh mất 1 nhân viên chỉ vì bạn giao cho nhân viên đó 1 công việc không sử dụng hết năng lực của họ?

Hoặc bạn đã khi nào gặp phải việc nhân viên không hoàn thành công việc như bạn mong đợi vì họ không đủ năng lực để làm việc đó?

Bạn có nghĩ Sử dụng tốt nhất khả năng của từng người sẽ củng cố“Đường Quan hệ công việc”?

Con người luôn muốn chứng tỏ mình, và khi bạn sử dụng tốt nhất khả năng của họ không chỉ giúp họ thể hiện được đúng năng lực và chứng tỏ bản thân mà còn thể hiện sự tôn trọng và ngược lại bạn cũng nhận được từ họ sự tôn trọng và tin tưởng.

Tìm hiểu những khả năng chưa được dùng

Không bao giờ cản bước tiến của người khác

Hình 5.5: Sơ đồ trách nhiệm của Giám sát viên dựa trên 4 nền tảng Quan hệ tích cực

Hãy nhìn lại xem chúng ta đã sử dụng tốt nhất khả năng của từng nhân viên chưa. Những nền tảng này là quan trọng đối với tất cả mọi người. Chúng sẽ giúp giữ cho “Đường Quan hệ công việc” luôn thẳng, và củng cố được vững mạnh.

Các nền tảng này là công việc phòng ngừa, hay là thuốc dự phòng.Vậy những điều này đã đủ chưa, hay chúng ta còn cần gì khác?

1.6. Vai trò cá nhân khi xử lý vấn đề trong quan hệ công việc

1.6.1. Phát triển biểu đồ cá nhân

1) Con người phải được đối xử như những cá nhân

Mỗi con người là một cá thể rêng biệt, không ai giống ai và vì thế mà con người cần phải đối xử như những cá nhân, không vơ đũa cả nắm hay đánh đồng, vì thế Kỹ năng Quan hệ công việc nói rằng “Con người phải được đối xử như những cá nhân”

Trong vai trò một người giám sát bạn phải hiểu họ như một cá nhân.

2) Những yếu tố tác động lên mỗi cá nhân

Hãy xem điều gì tác động lên một cá nhân làm cho họ khác biệt. Chúng ta biết công việc là một yếu tố lớn, Sức khỏe, Gia đình, Bạn bè, Giáo dục, thể thao, lối sống…Tất cả những yếu tố công việc, gia đình, sức khỏe, kinh nghiệm… tác động lên con người, và tất cả chúng ta không để một phần của mình ở nhà mà mang đến nơi làm việc một cách không có chủ ý. Mỗi chấm đen trong vòng trách nhiệm là một con người, và mỗi người bị ảnh hưởng bởi những yếu tố trong vòng “Cá Nhân” của riêng mình.

Chúng ta cần phải hiểu biết một người như một cá nhân vì anh ấy/chị ấy khác biệt với những người khác, và điều này ảnh hưởng đến công việc của họ.

Các khác biệt này là những gì giám sát viên không thể thay đổi, nhưng phải nhận biết chúng là sự khác biệt ảnh hưởng đến nhân viên và kết quả tại nơi làm việc và tôn trọng sự khác biệt.

Một người Giám sát đạt được kết quả thông qua người khác. Bằng cách sử dụng 4 nền tảng sẽ giúp xây dựng nền tảng Quan hệ Công việc tích cực. Con người phải được đối xử như những cá nhân. Đây là nền tảng cho các mối Quan hệ Công việc tốt. Nhưng sẽ không ngăn chặn được các vấn đề.

1.6.2. Khái niệm vấn đề trong mối quan hệ công việc

Thay đổi, gián đoạn, và thất bại xảy đến, và tình huống nảy sinh. Chúng gây ra vấn đề. Vấn đề Chất lượng, Bảo dưỡng hay bất cứ trách nhiệm nào khác thì cũng chỉ là vấn đề liên quan đến giao tiếp, quan hệ trong công việc.

Vấn đề là bất cứ điều gì mà Giám sát phải xử lý. Nếu vấn đề không được giải quyết, nó sẽ gây tác động xấu => “Người không biết lo xa ắt gặp họa gần”.

Chúng ta sẽ chỉ xem xét trách nhiệm của bạn về Sản Xuất, Chất lượng v.v về khía cạnh liên quan đến Giao Tiếp tại nơi làm việc mà thôi. Mọi yếu tố bao giờ cũng thay đổi theo thời gian – Giao tiếp cũng vậy.

Giám sát viên cần kỹ năng hiểu biết cá nhân, nắm bắt tình hình, và làm việc với con người. Các mối giao tiếp này rất quan trọng. Hãy xem chúng ảnh hưởng tới công việc ra sao.

Mối quan hệ tốt đem lại cho bạn kết quả tốt

Mối quan hệ xấu đem lại cho bạn kết quả xấu.

Hình 5.6: Sơ đồ trách nhiệm của Giám sát viên

trong mối Quan hệ công việc

1.7. Giới thiệu Phương pháp 4 – Bước giải quyết các vấn đề quan hệ công việc

Chúng ta sẽ trải nghiệm sử dụng một Phương Pháp để xử lý các vấn đề. Phương pháp này đã được phát triển từ thực hành trong doanh nghiệp.

1.7.1. Vấn đề của Anh Ba

Ba là một công nhân tốt và có thu nhập cao. Công ty rất bận rộn và làm việc 6 ngày một tuần. Gần đây Ba có thói quen nghỉ việc mỗi ngày thứ Hai. Công việc gấp gáp đến nỗi sự vắng mặt của Ba gây ra trễ tiến độ công việc khá nhiều. GSV đã nói chuyện với Ba nhiều lần, nhưng chẳng đi tới đâu cả. Rồi Ba lấy vợ và làm việc đều đặn 6 ngày một tuần. GSV nhủ thầm rằng tiền phụ trội có vẻ có giá trị với Ba và đó là lý do tại sao anh ta đi làm đều đặn. Ba duy trì thành tích tốt được vài tháng.

Một ngày thứ Hai, Công ty tuyên bố mọi người được tăng lương. Ngày thứ Ba, Anh Ba vắng mặt. Giám sát viên nghĩ rằng việc tăng lương đã đưa Ba trở lại điểm mà anh ta có thể sống tốt với 5 ngày lương. Giám sát viên quyết định sẽ dạy Ba một bài học, và cách duy nhất để trị Ba là cho anh ta thấy sẽ thế nào khi mất 5 ngày lương.

Khi Ba đến xưởng hôm thứ Tư, Giám sát viên đợi anh ta ở đường đến tủ thay quần áo và kêu lên – Chào Ba, không cần thay quần áo làm gì. Tôi cho anh nghỉ một tuần không lương. Điều này sẽ cho anh cơ hội suy ngẫm rằng lấy được lương 6 ngày kỳ tới cũng không tồi lắm.

2) Thảo luận

Chúng ta sẽ thảo luận về cách xử lý của Giám sát viên đối với vấn đề của Anh Ba như thế nào?

Giám sát này có vấn đề, phải không? Bạn nghĩ anh ta xử lý nó như thế nào? Thực chất thì giám sát viên này đang cố gắng làm gì?

Giúp học viên lấy mục tiêu:

Mục đích của giám sát viên là muốn Ba làm việc đều đặn

Nếu nhóm có ủng hộ với giám sát viên trong trường hợp này thì nhắc nhở họ rằng mục đích của giám sát viên là muốn anh Ba đi làm đều đặn. Nhưng ông ta cho Ba nghỉ việc.

Liệu bạn có hành động như Giám sát của Ba? Ông ta không thử tìm hiểu xem tại sao Ba không đi làm ngày đó. Giám sát viên cả đoán rằng Ba, mặc dù đã có những thay đổi rõ ràng, vẫn chỉ là một kẻ vô trách nhiệm. Và tiền lương là tất cả đối với Ba.

Hành động kỷ luật mà Giám sát viên làm gây ảnh hưởng nặng nề với xưởng.

Kể nốt câu chuyện:

Vâng, giám sát cho Ba nghỉ việc. Vài ngày sau, ở bữa ăn trưa, một giám sát khác đến gặp ông ta và nói “tôi nghe anh quá khắt khe với thằng Ba. Cha của Ba gặp tai nạn thứ 3 trước. Ba đã nhờ người hàng xóm báo tin cho xưởng biết là anh ta phải đi ra ngoài thành phố. Người hàng xóm quên mất. Khi Ba trở lại việc làm hôm thứ 4, anh ta không biết rằng người hàng xóm đã quên không báo cho anh.

Liệu những sự kiện mới có này có làm rõ hơn không. Anh Ba đã có thành tích tốt cho một thời gian, nhưng GSV đã quyết định rằng việc tăng lương là lý do tại sao anh ta không đi làm. Giám sát có cảm nghĩ rằng ông ta không thể tin cậy vào anh Ba.?

Hãy thử nhìn điều mà Giám sát làm từ 3 khía cạnh:

Ba sẽ cảm thấy thế nào về Giám sát của mình?

Những nhân viên khác trong phòng cảm thấy thế nào về cách anh Ba bị đối xử?

Điều này đã ảnh hưởng gì tới sản xuất?

Đây là cách xử lý không tốt ở cả 3 góc độ này.

Có cách nào tránh né những sai lỗi như vậy không? Giám sát có thể làm điều gì trước hết? Có phải bạn nói đến việc:

Thu thập sự kiện không? đảm bảo bạn có “toàn thể câu chuyện” để đưa ra quyết định xử lý phù hợp?
Sau khi bạn đã có hành động rồi thì theo dõi xem kết quả đạt được là gì?

3) Phát thẻ JRT cho các học viên và thực hành Phương pháp 4 – Bước để xử lý vấn đề của Anh Ba

Phát thẻ JRT cho các học viên, nhấn mạnh tầm quan trọng của chiếc thẻ. Hãy để nó bên cạnh để đảm bảo bạn luôn tuân thủ phương pháp 4 – Bước. Hãy lật mặt sau của thẻ “ Cách giải quyết vấn đề” và theo dõi:

1.7.2. Sử dụng Phương pháp 4 – Bước để đánh giá cách xử lý vấn đề của Giám sát viên

1) Bước 1: Thu thập sự kiện

Xem xét hồ nhân viên. Giám sát của Ba không bỏ thời giờ để làm việc này.
Tìm các quy định và thông lệ. Những quy tắc ứng xử, là những quy định, thông lệ.
Nói chuyện với cá nhân liên quan. Giám sát của Ba không dành thời gian cho việc này
Thu thập ý kiến và cảm nghĩ.

Người Giám sát này không để ý đến cảm nghĩ của Ba. Nhớ rằng điều gì người ta cảm nhận hay nghĩ, đúng hay sai, là một sự kiện đối với họ và phải được xem xét như vậy. Hãy đảm bảo bạn có toàn bộ câu chuyện. Các bạn đã thấy rằng Giám sát này không có cả câu chuyện Ông ta không biết tại sao Ba không đi làm.

2) Bước 2: Cân nhắc và Định đoạt

Sắp xếp các sự kiện với nhau. Tìm xem có gián đoạn hay mâu thuẫn. Trong này có điểm gián đoạn nhưng Giám sát không muốn tìm hiểu. Cha của Ba bị thương là một thông tin thiếu trong các sự kiện.
Xem xét tác động của các sự kiện với nhau. Giám sát chỉ nhìn thấy tương quan của vài sự kiện với nhau. Ông ta bỏ qua thành tích tốt gần đây của Ba và quyết định rằng việc tăng lương giải thích việc anh vắng mặt.
Các hành động nào có thể làm được? Giám sát này nghĩ chỉ có một điều có thể làm được. Thường thì có nhiều hơn là một hành động để làm nếu chúng ta chịu ngừng lại và cân nhắc sự kiện.
Kiểm tra cách làm hiện tại và chính sách: Giám sát phải biết những nguyên tắc cơ bản. Anh ta phải biết hành động của mình có nằm trong khuôn khổ chính sách và thực hành của công ty hay không.
Xem xét mục tiêu và tác động lên cá nhân, tập thể và công việc. Giám sát của Ba đã không xem xét tác động của hành động mình làm đối với mục tiêu, lên anh Ba t, và những người khác cũng như sản xuất.

Bạn có nghĩ là Giám sát của Ba đã vội kết luận không, hay cả đoán?

3) Bước 3: Hành động

Bạn sẽ tự thực hiện? Giám sát của Ba sẽ tự quyết định tự xử lý hay không
Bạn có cần hỗ trợ gì? Đôi khi ta có thể được hỗ trợ bởi một phòng khác, trạm y tế, nhân sự…
Bạn có cần tham khảo cấp trên? Bạn quyết định xem vấn đề có vượt quá thẩm quyền của mình.
Cân nhắc thời điểm hành động. Thời điểm có ảnh hưởng tới hiệu quả của điều mà bạn muốn làm.
Đừng trốn tránh trách nhiệm. Tôi nghĩ rằng chúng ta đều biết ý nghĩa của điều này, và chúng ta có thể nói rằng GSV không có trách nhiệm.

4) Bước 4: Kiểm tra

Xác định cách theo dõi luôn quan trọng.

Thời gian gần nhất cần theo dõi? Bạn kiểm tra đầu tiên ngay khi bạn có thể nhìn thấy thành quả.
Cần theo dõi thường xuyên không? Đôi khi bạn phải để mắt khá lâu tới một việc gì chỉ để đảm bảo rằng hành động của mình không gây ra các vấn đề khác.
Theo dõi sự thay đổi thành quả, thái độ, các mối quạn hệ. Phải theo dõi sự thay đổi sau hành động để xem bạn có đạt được mục tiêu hay không và nó có ảnh hưởng gì đến các mối quan hệ tương quan trong công việc đó.
Hành động của bạn có giúp gì cho công việc?

Giám sát của Ba đã không đạt được mục tiêu là làm cho anh Ba làm việc đều đặn bởi vì:

Ông ta không thu thập sự kiện.
Không xem xét mọi sự kiện mà ông ta có.
Hành động của GSV vì mục tiêu cá nhân.
Và ông ta nhận được thành quả xấu.

1.8. Tóm tắt nội dung chính của Học phần 1

1.8.1. Hai nguyên tắc hành xử của Giám sát viên giỏi:

Hành xử theo 4 nền tảng quan hệ công việc tích cực.
Xử lý các vấn đề khi chúng xảy đến theo Phương pháp 4 – Bước.

Kỹ năng chỉ có được thông qua thực hành: Cũng như Phương pháp 4 – Bước xử lý vấn đề, bạn sẽ không có được kỹ năng hành xử theo nền tảng quan hệ công việc tích cực nếu bạn không thực hành hàng ngày tại nơi làm việc cũng như tại mọi nơi mà bạn đến.

4 nền tảng quan hệ công việc tích cực và Phương pháp 4 – Bước là chuẩn mực: Điều kiện thay đổi, ngưng trệ xảy ra, vấn đề nảy sinh. 4 nền tảng và Phương pháp 4-Bước sẽ giúp bạn xử lý các vấn đề này. Đây là chuẩn mực để làm theo.

Phương pháp này áp dụng cho bất cứ hoàn cảnh nào, dù bạn phải tương tác với đàn ông hay phụ nữ, người Kinh hay dân tộc thiểu số, người theo Phật Giáo hay Công Giáo.

1.8.2. Thảo luận về cách mà vấn đề nảy sinh

Vấn đề là những điều mà giám sát phải thực hiện hành động xử lý. Vấn đề nảy sinh theo những cách nào? Có 4 cách mà vấn đề có thể nảy sinh:

1)Vấn đề đang hình thành trước khi xảy ra

Những vấn đề mà bạn thấy nó đang hình thành trước khi nó xảy ra. Nói cách khác, đó là tình huống bạn cần lưu tâm đến tình trạng và hành động trước khi vấn đề xảy ra. Ví dụ, trường hợp ban giám đốc quyết định thay đổi chính sách, ví dụ chính sách thăng tiến và theo kinh nghiệm bạn biết rằng, khi thông báo chính sách mới này sẽ gây ra vấn đề. Bạn có thể muốn làm vài việc phòng ngừa để bạn không phải xử lý các vấn đề phát sinh sau này. Nói cách khác, bạn muốn dùng thuốc phòng ngừa

2) Vấn đề được dự báo trước

Khi quan sát trong bộ phận, nếu bạn chú ý các thay đổi trong công việc hay thái độ của mọi người, bạn sẽ được dự báo trước (mách trước) vấn đề sắp xảy ra. Ví dụ, một ngời đột ngột trở nên hay gây gổ với mọi người xung quanh. Giám sát giỏi sẽ vào cuộc sớm với những tình huống này.

3) Vấn đề tìm đến bạn

Có lúc vấn đề nó tìm đến bạn. Một nhân viên đòi tăng lương hay muốn chuyển công tác. Hay người đó gặp vấn đề thắc mắc.

4)Vấn đề Bạn vấp phải

Cuối cùng, có những vấn đề bạn vấp phải. Bạn yêu cầu ai đó làm một công việc nào dó và người đó từ chối thực hiện, hoặc việc một người nào đó luôn đi trễ, hay vắng mặt mà không thông báo. Giám sát không thể làm ngơ những việc này.

1.8.3. Các vấn đề trong quan hệ công việc

Bạn gặp vấn đề gì trong bộ phận bạn?

Phát tờ Liệt kê các vấn đề. Bạn gặp vấn đề gì trong bộ phận của bạn?
Đọc 4 hay 5 vấn đề và thảo luận.
Để nhóm đọc từ đầu đến cuối. Hỏi số vấn đề mà thành viên nhận biết được.

Các câu hỏi nào cho những vấn đề này?

Những vấn đề này có liên quan đến những người mà bạn phụ trách giám sát?
Bạn có giải quyết được những vấn đề này không?
Mối quan hệ giữa bạn với những người này tốt? hay xấu?
Chúng ta sẽ giải quyết các vấn đề bằng phương pháp 4 – Bước, và các nền tảng sẽ có hiệu quả để cùng giải quyết tốt các vấn đề này.

1.8.4. Hướng dẫn thực hành cho học phần tiếp theo

Mỗi bạn sẽ có cơ hội mang đến một vấn đề trong các buổi học này. Chúng ta sẽ giải quyết các vấn đề này để phát triển khả năng sử dụng Phương pháp 4-Bước của chúng ta.

Chúng ta sẽ không chỉ trích giám sát viên hay phán đoán về hành động của giám sát viên khác.

Khi chúng ta mang một vấn đề vào: Ở đây chúng ta muốn lấy kinh nghiệm và cơ hội thực tập Phương pháp 4-Bước để có thể sử dụng xuyên suốt một cách vô thức hay theo bản năng cho các vấn đề nhỏ, để những vấn đề này được xử lý ổn thỏa và rồi sau đó có thể quên đi được.

1) Loại vấn đề bạn có thể mang đến

Vấn đề phải có liên quan đến bạn và người mà bạn phải giám sát.
Vấn đề bạn đã xử lý gần đây hoặc là vấn đề mà bạn đang gặp phải.
Hoặc vấn đề bạn chưa thực hiện hành động xử lý nào. Các vấn đề chưa được giải quyết luôn là tốt để chọn trình bày. Hoặc là một vấn đề cũ, nếu như bạn còn có thể nhớ được tất cả các sự kiện.

Đừng e ngại đem các vấn đề mà nó đã không mang lại kết quả tốt. Khi đó chúng ta có dịp nhìn lại tại sao vấn đề đã xảy ra theo chiều hướng này.

2) Trình bầy như thế nào?

Mỗi người sẽ nói ngắn gọn về vấn đề. Người hướng dẫn sẽ viết các sự kiện lên bảng.
Các học viên khác có thể đặt câu hỏi về vấn đề này.
Mục đích của chúng ta là phát triển kỹ năng sử dụng phương pháp 4 – Bước và các Nền tảng mối quạn hệ công việc tích cực. Chúng ta sẽ thực hành áp dụng các điều này cho từng vấn đề được trình bày.

3) Các quy định trình bầy

Giữ bảo mật tất cả các vấn đề vì chúng có liên quan đến con người.
Không sử dụng tên cá nhân hay tên viết tắt – Hãy dùng tên gọi Anh A, Chị B…
Không ghi chú lại bất cứ điều gì ngoại trừ khi có yêu cầu ghi.
Chúng ta sẽ không quyết định bất cứ hành động nào cần thực hiện cho các vấn đề của người khác. Giám sát, người mang vấn đề đi trình bay là người duy nhất có quyền ra quyết định làm gì cho vấn đề đó.
Chúng ta sẽ không phán xét về bất cứ hành động nào đã được thực hiện bởi người khác, cũng không phán xét hành động thực hiện là tốt hay xấu.

4) Hãy đem đến một vấn đề nhỏ mà không nên là vấn đề lớn

Đừng mang một vấn đề lớn nhất mà bạn từng gặp phải
Khi vấn đề lớn, hay có liên quan đến nhiều người, hầu hết chúng ta đều nghĩ “đây là vấn đề nan giải, tốt hơn hết là thu thập sự kiện và cân nhắc cẩn thận”.
Những vấn đề nhỏ thường là những vấn đề mà giám sát có khuynh hướng không thu thập sự kiện và vì thế vội vàng ra quyết định.
Hầu hết các vấn đề lớn là kết quả của các vấn đề nhỏ mà nó đã được xử lý tồi. Chúng ta muốn suy nghĩ thông xuốt các vấn đề nhỏ theo bản năng để chúng ta có thể xử lý ổn thỏa và quên chúng đi.

5) Chọn 2 vấn đề thực hành cho Học phần 2

Ai có các vấn đề giống như liệt kê trong bảng trước mắt không?Tôi muốn nói một vấn đề mà bạn phải xử lý. Liệu anh…và anh…có thể kể cho chúng tôi nghe trong buổi học tới, như tôi đã kể cho các anh về câu chuyện anh Ba, để chúng ta cùng nghiên cứu.

6) Tôi cũng mang đến một vấn đề

Mục đích của chúng ta trong tất cả những vấn đề này là để có được cơ hội thực hành phương pháp 4 -Bước. Chúng ta chỉ có được kỹ năng thông qua thực hành.
Bạn có thể bắt đầu sử dụng các nền tảng 4 – Bước trên công việc hiện tại mà bạn đã đặt mục tiêu khi tham gia khóa học này.

5.2. JIT – Học phần 2: Thu thập sự kiện trong Phương pháp 4 – Bước

Bảng 5.2. Nội dung JRT – Học phần 2

STT	NỘI DUNG HỌC PHẦN 2
2.1	Ôn tập Phương pháp 4- Bước
2.1.1	Bốn nền tảng Quan hệ tích cực
2.1.2	Tóm tắt Phương pháp 4- Bước
2.1.3	Khuyến khích học viên thực hành theo Phương pháp 4 – Bước
2.2	Thu thập sự kiện trong giải quyết vấn đề theo Phương pháp 4 – Bước
2.2.1	Sự kiện anh Tứ
2.2.2	Phân tích về cách xử lý của Giám sát viên theo Phương pháp 4 – Bước
2.2.3	Làm sao thu thập được ý kiến và cảm nghĩ
2.2.4	Phát triển kỹ năng sử dụng Phương pháp 4 – Bước
2.2.5	Hướng dẫn học viên trình bầy trong Học phần 3

2.1. Ôn tập Phương pháp 4 – Bước

2.1.1. Bốn 4 nền tảng Quan hệ công việc tích cực

Yêu cầu 4 học viên nhắc lại 4 nền tảng quan hệ công việc tốt đẹp

2.1.2. Tóm tắt Phương pháp 4 – Bước

Chúng ta đã được học về Phương pháp 4 – Bước, và các bạn có đồng ý rằng đó là một phương pháp chuẩn mực để chúng ta có được cách ứng xử tốt nhất xử lý các vấn đề mà giám sát không tránh khỏi trong công việc quản lý của mình? Cố gắng xác nhận sự đồng thuận của học viên. Hãy cùng nhớ lại Phương pháp 4 – Bước xử lý vấn đề. Những bước này là gì?

Yêu cầu 4 học viên khác nhắc lại 4 bước, tổng hợp ý kiến học viên và ghi chép lên bảng:

Thu thập sự kiện
Cân nhắc và định đoạt
Hành động
Kiểm tra thành quả.

2.1.3. Khuyến khích học viên thực hành theo Phương pháp 4 – Bước

Chúng ta hãy xử lý tình huống một cách chậm rãi, để có thể nhìn rõ hơn phương pháp 4 – Bước. Thực ra, trong công việc, mặc dù phương pháp được tăng tốc nhiều lần, nhưng anh/chị cũng vẫn đi qua tất cả các bước như vậy. Điều này sẽ cần chút thời gian – về lâu dài nó sẽ tiết kiệm thời gian nhiều hơn như chúng ta đã được chứng kiến một kết quả tồi trong lối hành xử của giám sát viên của anh Việt ngày hôm qua. Vậy có đáng để chúng ta bớt chút thời gian thực hiện theo đúng các chuẩn mực đã được chuẩn hóa trong phương pháp 4 – Bước của TWI?

2.2. Thu thập sự kiện trong giải quyết vấn đề theo Phương pháp 4 – Bước

Tập trung vào sự quan trọng của Bước 1 – Thu thập sự kiện. Khi sử dụng phương pháp này, bước 1 là cơ bản, vì thành công của bước 2, 3 và 4 tùy thuộc vào việc thu thập được tất cả sự kiện.

Trong vài vấn đề, “tất cả sự kiện”không đạt được cho tới khi ý kiến và cảm nghĩ được xem xét. Những ý kiến và cảm nghĩ cá nhân này phải được xem xét như sự kiện. Điều gì khiến một nhân viên nghĩ – đúng hay sai đều là một sự kiện đối với họ và phải được coi như vậy.

Bây giờ tôi sẽ trình bày với một vấn đề về một Giám sát viên nói chuyện với một nhân viên và rút được các sự kiện quan trọng bằng cách thu thập ý kiến và cảm nghĩ của anh ta. Mục đích kể vấn đề này là không chỉ nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thu thập sự kiện mà còn tạo ra cơ hội để xem chính xác cách giám sát này trao đổi với nhân viên để thu thập ý kiến và cảm nghĩ.

Vấn đề này cho thấy nói điều gì và cách nói là rất quan trọng. Tôi sẽ đọc để rồi các bạn có thể thấy rõ cả hai nói gì.

2.2.1. Sự kiện Anh Tứ

Một giám sát đi dạo trong xưởng và thấy một công nhân thò tay vào máy.

o Giám sát kêu lên: Tứ, tôi đã bảo anh tắt cái máy khi anh bỏ chắn an toàn.

[HLV: GS điên lên rồi, hình như ông ta đã cảnh báo Tứ trước đây].

o Tứ gào đáp: Nếu ông muốn đuổi tôi, sao không nói thẳng thừng mà cứ rầy rà tôi mãi.

[HLV: Tứ cũng điên lên rồi]

o GS: Hãy bình tĩnh lại! Tất nhiên là tôi không muốn đuổi anh đâu Tứ ạ. Tôi chỉ không muốn anh tự đuổi mình bằng cách dập nát bàn tay mình. Số lần mà chiếc máy đó phải được điều chỉnh làm tôi nghĩ rằng cái máy có điều gì không ổn.

o Tứ: Được. Tôi không chịu đựng sự chỉ trích nữa.

[HLV: GS đang đối đầu với một vấn đề và đây là lướt qua trong đầu anh ta, trước khi có hành động].

o GS đang phân tích trong đầu: Nào hãy xem đã. Mình biết thằng Tứ lâu lắm rồi. Nó là một trong những công nhân tốt nhất trong xưởng. Nó bảo mình gây sự với nó. Nó quá liều lĩnh với chiếc máy của nó. Ngày hôm qua mình phải gọi nó về chất lượng. Và cũng không lâu lắm mình phải bảo nó rằng chuyền của nó chậm hơn các chuyền khác. Điều gì xảy ra cho Tứ? Có lẽ mình đã nhắc nhở nó hơi nhiều. Nhưng đều là những gì cần phải làm. Và mình không thể để cho nó làm liều như thế này.

[HLV: Bạn có để ý đến cách vấn đề này nổi dậy? Có điều gì thay đổi trong Tứ, nhưng GS đã không can thiệp vào lúc đó.]

o GS: Tứ, tôi muốn mời anh đến phòng tôi chiều nay và thảo luận.

[HLV: Bạn có biết tại sao GS không nói chuyện với Tứ lúc đó không? Liệu đứng đó và cãi nhau với anh ta sẽ có lợi gì không? Ông ta không nói trong xưởng hay khi Tứ giận dữ.]

o Chiều hôm đó Tứ đến văn phòng GS.

o GS bắt đầu: À Tứ, Xin chào. Mời ngồi xuống. Tôi đoán là anh nghĩ rằng tôi đã gây gổ với anh. Thực tình tôi không muốn làm vậy. Đôi lần tôi bắt buộc phải bắt anh dừng lại vì anh đang làm những điều nguy hiểm. Rồi đôi lần gần đây công việc của anh không đạt tiêu chuẩn. Tôi thường nhận được cả chất lượng và năng suất cao từ anh.

o Mỗi lần tôi thấy anh làm điều rủi ro có thể gây ra vấn đề, tôi buộc anh ngừng lại. Khi công việc của anh dưới chuẩn mực, tôi cũng phải làm một điều gì đó.

o Bây giờ, có điều gì với chiếc máy không? Tôi biết anh luôn nâng chắn an toàn và thò tay vào trong. Nếu có gì hư hỏng với chiếc máy, tôi muốn nó được sửa.

[HLV: Người GS này đang làm gì vậy? Anh ta làm điều gì hiển nhiên trước nhất – kiểm tra xem vấn đề có liên quan đến chiếc máy không.]

o Tứ: Được, nếu anh nghĩ rằng tôi chạy đến cầu dao và kéo nó, và treo bảng “đừng sờ” lên nó thì anh quả điên rồ. Bây giờ anh gào lên rằng tôi làm được ít. Nếu tôi bỏ nửa thời giờ của mình để chạy qua lại tắt, mở các cầu dao thì tôi đã chẳng làm được gì. Và bây giờ anh bảo các sản phẩm dưới tiêu chuẩn. Được, nếu tôi không chỉnh chiếc máy thì chúng đều dưới tiêu chuẩn.

[HLV: Tứ không định làm cho dễ xử, phải không? GS có thể cắt ngang lời và bảo Tứ rằng tắt mở cầu dao không mất nhiều thời giờ như vậy. Ở đây GS có thể tranh luận, nhưng ông ta gọi Tứ đến để nói chuyện với anh ta, do đó ông ta không ngắt lời Tứ.]

o GS: Này Anh Tứ à, Có nhiều điều quan trọng hơn là vi phạm qui định an toàn. Có lý do đằng sau quy định đó. Anh có thể bị dập nát bàn tay.

o Tứ: Điều này sẽ tốn kém cho công ty đúng không?

[HLV: GS có thể nghĩ rằng Tứ cay cú về tiền bạc với công ty – hay đó là cả đoán?]

o GS: Ừ, điều này sẽ tốn tí tiền của công ty. Nhưng liệu chúng tôi đã làm gì khiến cho anh nghĩ rằng đó là tất cả điều công ty quan tâm hay sao?

o Tứ: Hừ, đối với vài người thì đó là tất cả.

[HLV: Anh ta cay cú về điều gì đó]

o GSV: Nó làm chúng tôi mất một người tốt. Và đây là thứ khó thay thế hơn là tiền bạc.

o Tứ: Hừ, không phải ai cũng nghĩ vậy.

[HLV: Tứ hình như đang nghĩ về sự quan trọng của tiền bạc với người nào đó. GS có một đầu mối – liệu ông ta sẽ theo đuổi nó? Tứ đã rất khó nói chuyện. ]

o GS tiếp tục: Tại sao anh quá thiên về góc độ tiền bạc vậy? Anh sống tốt về khía cạnh đó đúng không? Hình như mùa Xuân trước anh bảo tôi rằng anh sẽ xây nhà trên miếng đất của anh trên đỉnh đồi. Khi nào anh lấy vợ? Khi anh có vợ rồi thì cô ta không chấp nhận rủi ro đâu.

o Tứ: Ơ – không ai quan tâm nếu tôi mất một bàn tay.

o GS: Bạn gái của anh chắc sẽ quan tâm.

o Tứ: Tôi không còn bạn gái nữa.

o GS: Xin lỗi, Tứ. Tôi chỉ muốn anh nghĩ anh bị thương tật có ý nghĩa gì với ai đó mà thôi.

o Tứ: Ừ, nó chẳng có ý nghĩa gì với người nào nữa. Không có gì xảy ra cho tôi sẽ làm cô ta tổn thương. Tại sao, cô ta biết là tôi sẽ xây nhà, nhưng cô ta đi cưới người khác. Vậy bây giờ tôi chỉ còn cái nhà chưa hoàn tất. Và đó là tất cả những gì tôi có.Không ai còn quan tâm đến điều gì xảy ra với tôi nữa. Tôi cũng không cần nỗ lực kiếm thêm tiền, hay tiết kiệm làm gì. Nó làm thay đổi nhiều thứ.

[HLV: Việc này cần được xử lý cẩn trọng. GS muốn Tứ trở lại sản xuất bình thường. Ông ta muốn giữ mối quan hệ tốt với Tứ. Bây giờ GS có cơ hội thuyết giảng – ông ta có thể bảo Tứ rằng anh ta may mắn vứt bỏ được cô nàng, nhưng ông ta sẽ lắng nghe Tứ, và không độc diễn nói một mình.]

o GS: Một cú như vậy thật tồi tệ. Nhưng đôi khi mình đành phải vui vẻ đón nhận. Tuy nhiên vài điều có thể được giải quyết. Và tôi mong rằng anh đủ sáng suốt để giúp tôi tìm ra điều gì sai với hoạt động của chuyền.

o Tôi có thể nhìn thấy tại sao anh lại hơi bất cẩn và làm liều. Tuy nhiên tôi biết rằng chắc anh sẽ không chấp nhận rủi ro như vậy nếu không có gì không đúng. Bây giờ, máy có bị mòn không? Nó có cần được bảo dưỡng không? Dụng cụ như thế nào?

[HLV: Hình như có hai điều để xem xét (1) con người và (2) Máy]

o Tứ: Không, không phải cái máy. Các sản phẩm đến đây không còn như trước nữa. Mạt sắt còn dính trên sản phẩm và sau đó tôi phải lau sạch chiếc máy.

2.2.2. Phân tích về cách xử lý của Giám sát viên theo Phương pháp 4 – Bước

Dẫn dắt các học viên theo từng bước xử lý các vấn đề theo quy trình chuẩn như sau:

Mục tiêu của GSV là gì? [Lấy sự đồng thuận của học viên]

Khiến cho Tứ làm việc đạt sản lượng, chất lượng, an toàn trở lại ?

1) Bước 1: Thu thập sự kiện

Các sự kiện là gì?

Lấy được đồng thuận của học viên và ghi lên bảng. Làm sao để thu thập được hết các sự kiện từ học viên không cần phải theo thứ tự như dưới đây:

Tứ là một công nhân tốt
Chất lượng và sản lượng giảm
Vi phạm qui định an toàn
Bất cẩn
Được GSV cảnh báo trước đó
Tranh cãi với GSV trong xưởng
Chia tay bạn gái
Cảm thấy không ai quan tâm
Mạt sắt trên sản phẩm.

Đảm bảo khiến cho nhóm nhận thức được rằng GS lấy được 3 sự kiện quan trọng vì ông ta nói chuyện với cá nhân để lấy ý kiến và cảm nghĩ.

2) Bước 2: Cân nhắc và Định đoạt (Lấy hành động có thể từ nhóm)

Có thể là:

Cảnh báo về qui luật an toàn
Cho nghỉ phạt không lương
Báo cáo bộ phận
Bảo anh ta biết rằng thực ra mất bạn gái không phải là lỗi của anh ta.

Kiểm tra các hành động có thể đối với mục tiêu và tác động có thể có đối với cá nhân – Công ty – và Sản xuất.

Bây giờ hãy xem điều gì xảy ra trong vấn đề đặc biệt này.

o GS: Tôi có thể nhìn thấy tại sao điều này có thể gây ra vấn đề. Bây giờ chúng ta cùng xuống xem hoạt động sản xuất của chuyền trước để tìm hiểu vấn đề này.

o Tôi thực tình xin lỗi về sự không may mắn của anh. Nhưng tôi muốn cám ơn anh đã giúp tôi.

[HLV: Rút cuộc, GS đã thông cảm lắng nghe Tứ, ông ta đã động viên và ủng hộ anh ta nói về những gì quan trọng đối với anh ta. Bây giờ ông ta đã tới điều cụ thể, nơi cái máy có vấn đề, ông ta đi kiểm tra điều này]

Sau đó ông ta về văn phòng và gọi điện cho cấp trên của mình

o GS: Chào Ông Vinh, tôi có thể gặp một phút được không? Tôi muốn nói chuyện với ông về một bộ phận sản phẩm mà chúng tôi nhận được từ xưởng rập. Chúng không sạch. Tôi có một thao tác viên tốt trên chuyền và chúng gây rắc rối cho công việc của anh ta, làm chậm công việc và giảm sản lượng.

Những sự kiện mà GSV của Tứ lấy thêm được qua việc nói truyện với anh ta để lấy ý kiến và cảm nghĩ là gì?

Mất bạn gái
Cảm thấy không ai quan tâm
Mạt sắt trên sản phẩm.

GSV xem tất cả các sự kiện và cảm thấy mình đã có đủ câu chuyện. Ông ta biết tại sao Tứ có hành động liều lĩnh

3) Bước 3: Hành động

GSV hành động gì? (lấy ý kiến từ nhóm)

Xin lỗi Tứ
Yêu cầu Tứ giúp đỡ
Kiểm tra bộ phận sản phẩm
Báo cáo sản phẩm khuyết tật.

Những sự kiện nào GS này đã dùng để đi đến quyết định của ông ta?

Bạn sẽ tự mình thực hiện?

Đây là một vấn đề của giám sát.
Ông ta có trách nhiệm làm vài hành động.

Bạn có cần hỗ trợ? Vâng, ông ta nhờ Tứ giúp đỡ – không cần trợ giúp từ bên ngoài.

Bạn có cần tham khảo với cấp trên?

Cân nhắc thời điểm thực hiện? GSV của Tứ không chần chừ mất thời giờ trong hành động.

4) Bước 4: Kiểm tra

Chừng nào ông ta sẽ theo dõi? Hơn một lần?
Ông ta sẽ tìm kiếm gì?
Bạn có nghĩ là GSV của Tứ sẽ đạt được mục tiêu của mình?
GSV này có đã sử dụng Phương pháp 4- Bước cho tới lúc này?

Kết luận về vấn đề anh Tứ.

Bạn nhớ mục đích của vấn đề này không? Vừa nhấn mạnh tầm quan trọng của “Thu thập sự kiện” vừa trình bày cách GSV này xử lý vấn đề để lấy ý kiến và cảm nghĩ cá nhân.

Điều gì đã có thể xảy ra nếu GSV này đã không lấy thêm sự kiện trước khi hành động?

Bạn có nghĩ rằng GSV của Tứ có thể biện minh cho vấn đề cá nhân của Tứ? Điều này tùy thuộc vào cá nhân và vấn đề. GSV này quen biết cá nhân này khá đủ để có thể nói với Tứ.

Bạn có bao giờ gặp phải trường hợp nhân viên trở thành chua chát khi có điều gì xảy ra với họ? Họ mang điều xảy ra ngoài công việc vào nơi làm việc- y như Tứ đã làm. Đó là lý do tại sao GSV này phải quan tâm đến cảm nghĩ cá nhân.

Bạn có để ý khi GSV của Tứ gọi cho cấp trên, ông ta đã không tiết lộ thông tin cá nhân của Tứ? Ông ta có thể nói “Tôi có một anh chàng thất tình ở đây”, nhưng ông ta nói “Tôi có một công nhân tốt ở đây”.

2.2.3. Làm sao thu thập được ý kiến và cảm nghĩ

Nhớ rằng thu thập ý kiến và cảm nghĩ là rất khó. Chúng ta đều có thể học và phát triển kỹ năng này. Một khi đã có kỹ năng này rồi thì nó sẽ là một công cụ hữu dụng cho GSV. Làm thế nào để thu thập ý kiến và cảm nghĩ

GSV của Tứ đã tìm ra ý kiến và cảm nghĩ của Tứ như thế nào? GSV này có thể tranh luận với Tứ. Có điều gì được giải quyết thỏa đáng bằng cãi nhau? Lời khuyên đầu tiên của chúng ta là:

“Không tranh cãi”

Phải khuyến khích mãi mới khiến cho Tứ nói về điều gì hình như quan trọng đối với anh ta phải không? Gợi ý sẽ là:

”Khuyến khích nhân viên nói về điều quan trọng với họ”

Nếu bạn đang kể một câu chuyện mà người khác ngắt lời, liệu bạn còn muốn tiếp tục không? Sau khi Tứ bắt đầu nói, GS có ngắt lời không? Gợi ý là:

“Đừng ngắt lời“

GS sẽ làm hỏng mọi chuyện bằng cách vội kết luận rằng Tứ bất mãn vì tiền bạc không? Gợi ý là:

“Đừng vội kết luận hay cả đoán”

Phải chăng GSV đã có cơ hội thuyết giảng vài lần, về an toàn, về Tứ đã may mắn như thế nào mới vứt bỏ được người bạn gái? Các bạn có để ý rằng ông ta không độc diễn nói chuyện một mình? Gợi ý là:

“Đừng độc thoại”

GSV của Tứ là một người lắng nghe giỏi? Nếu bạn muốn lấy ý kiến và cảm nghĩ thì bạn phải lắng nghe, đúng không? Gợi ý là:

“Lắng nghe”

Khẳng định với nhóm về tầm quan trọng của việc sử dụng các gợi ý này

2.2.4. Phát triển kỹ năng sử dụng Phương pháp 4 – Bước

1) Nêu 2 vấn đề cho mỗi học viên trong 1h 10 phút – 35 phút cho mỗi vấn đề.

2) Ba yêu cầu phản hồi là:

Điều bạn đã làm tốt nhất là…
Điều bạn cần cải thiện là…
Tôi ấn tượng nhất về bạn là….

2.2.5. Hướng dẫn học viên trình bầy trong Học phần 3

1) Tôi sẽ mang đến một vấn đề cho buổi học tới.

2) Mỗi bạn chuẩn bị một vấn đề.

Bây giờ các bạn hãy mang đền một vấn đề mà các bạn cảm nhận sắp xảy ra để có hành động phòng ngừa.
Hoặc các bạn có thể mang đến một vấn đề hiện có trong tay.
Hoặc mang đến vấn đề mà bạn vừa xử lý xong để chúng ta cùng xem xét.

3) Đây là những yêu cầu:

Phải là một vấn đề giữa bạn và nhân viên bạn giám sát.
Phải là vấn đề mà bạn phải xử lý, không thuộc người khác
Bạn phải có những thông tin cần thiết về nhân viên liên quan, như tuổi tác, thời gian làm việc, kinh nghiệm v.v

Tất cả các bạn đều có một vấn đề mà các bạn có thể mang đến để thực hành?

Nếu có bất kỳ học viên nào nói rằng họ không có vấn đề gì, có thể sử dụng lại vấn đề trong buổi học. Nhắc tất cả mọi người rằng để có chứng chỉ tốt nghiệp, mỗi người phải mang vào một vấn đề, trình bày thỏa đáng và có mặt trong mọi buổi họp.

5.3. JIT – Học phần 3: Cân nhắc và Định đoạt trong Phương pháp 4- Bước

Bảng 5.3. Nội dung JRT – Học phần 3

STT	NỘI DUNG HỌC PHẦN 3
2.1	Ôn tập Phương pháp 4 – Bước
2.1.1	Tóm tắt lại Phương pháp 4 – Bước
2.1.2	Cách xử lý vấn đề của Bác sỹ
2.1.3	Nhấn mạnh Bước Cân nhắc – Định đoạt
2.2	Cân nhắc – Định đoạt trong giải quyết vấn đề theo Phương pháp 4- Bước
2.2.1	Sự kiện của anh Năm
2.2.2	Vấn đề nảy sinh
2.2.3	Xác lập mục tiêu giải quyết vấn đề
2.2.4	Bình luận về cách giải quyết của GSV theo Phương pháp 4 – Bước
2.3	Thực hành giải quyết các vấn đề của Giám sát
2.3.1	Thực hành xử lý 3 vấn đề của học viên, 30ph/vấn đề

2.1. Ôn tập Phương pháp 4- Bước

2.1.1. Tóm tắt lại Phương pháp 4 – Bước

Nào, chúng ta đều có thẻ của mình? Trong buổi họp trước, tôi trình bày về Tứ mất bạn gái và đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thu thập sự kiện, đặc biệt là liên quan đến ý kiến và cảm nghĩ. Chúng ta đã xem cách mà GSV lấy sự kiện để làm quyết định tốt trong xử lý vấn đề của Anh Tứ.

Mục tiêu:

1. Tứ làm việc đạt năng suất, chất lượng và an toàn.

2. Thu thập sự kiện?

Ø Tứ là một công nhân tốt

Ø Chất lượng và sản lượng giảm

Ø Vi phạm qui định an toàn

Ø Bất cẩn, tranh cãi với GSV

Ø Được GSV cảnh báo trước

Ø Chia tay bạn gái

Ø Cảm thấy không ai quan tâm

Ø Vẩy sắt trên sản phẩm.

3. Cân nhắc và Định đoạt:

Ø Cảnh báo về qui định;

Ø Cho nghỉ phạt không lương;

Ø Báo cáo bộ phận;

Ø Bảo anh ta rằng mất bạn gái không phải là lỗi của anh ta.

4. Hành động:

Ø Xin lỗi Tứ

Ø Yêu cầu Tứ giúp đỡ

Ø Kiểm tra bộ phận sản phẩm

Ø Báo cáo sản phẩm khuyết tật.

2.1.2. Cách xử lý vấn đề của Bác sỹ

Điều thú vị là những chuyên gia cũng sử dụng phương pháp 4 – Bước tương tự. Chẳng hạn hãy xem bác sĩ xử lý vấn đề như thế nào.

1) Bước 1: Kiểm tra sức khỏe

Bác sĩ có thu thập sự kiện?

Kiểm tra hồ sơ bệnh án.
Kiểm tra qui định, thông lệ, kiến thức y học, đạo đức.
Kiểm tra sức khỏe: Khám lâm sàng, cận lâm sàng tìm hiểu thêm bệnh lý lấy thêm thông tin, sự nhạy cảm trong nghề y, tính bảo mật.
Lấy Ý kiến và cảm nghĩ của người bệnh luôn rất quan trọng.

2) Bước 2: Chẩn đoán

Sắp xếp sự kiện: Bệnh sử, các kết quả khám lâm sàng và cận lâm sàng.
Xem xét các triệu chứng.
Hành động có thể: Bệnh nhân tự điều chỉnh, dùng thuốc, điều trị nội trú, ngoại trú, phẫu thuật.
Kiểm tra với quy định phải tuân thủ luật pháp về y khoa, về đạo đức, nhân văn.
Cân nhắc các động lên người bệnh, cá nhân khác, nhóm bởi các yếu tố cộng đồng như tâm lý, lây lan, truyền nhiễm
Đừng vội kết đoán, chẩn đoán cẩn thận.

3) Bước 3: Điều trị

Hành động: Bệnh nhân tự điều chỉnh, dùng thuốc, điều trị nội trú, ngoại trú, phẫu thuật.
Tự làm với chuyên môn của mình.
Tìm sự trợ giúp của y tá, kỹ thuật viên.
Tham khảo cấp trên: Bác sĩ giàu kinh nghiệm hơn, chuyên gia khác…(Bác sĩ không sợ mất thể diện khi làm việc này.)
Chọn thời điểm là quan trọng, đặc biệt đó là sự sống của con người.
Bác sĩ có trốn tránh trách nhiệm?

4) Bước 4: Kiểm tra

Sớm đến độ nào: Tùy theo ca (thông qua thăm khám và các xét nghiệm)
Thường xuyên không: Mỗi bệnh nhân là khác nhau.
Cảnh báo: Thay đổi phương pháp điều trị nếu chưa hiệu quả là điều cần thiết.

Phương pháp mà chúng ta đang thảo luận sử dụng tốt trong các ngành khác, phải không?

Bác sĩ trong tình trạng khẩn cấp của sự sống và cái chết vẫn dành thời giờ cho những bước này.

2.1.3. Nhấn mạnh Bước Cân nhắc – Định đoạt

Bây giờ hãy sang điểm nhấn ở Bước 2 – Cân nhắc và Định đoạt.

Những quyết định đúng đắn có được khi có các căn cứ tốt. Bạn phải có được các sự kiện. Những sự kiện này sẽ đưa ra những quyết định.

2.2. Cân nhắc – Định đoạt trong giải quyết vấn đề theo Phương pháp 4 – Bước

2.2.1. Sự kiện của Anh Năm

Hãy nhìn điều gì đã xảy ra trong Xưởng đóng tàu, đặc biệt là quyết định của GSV, tập trung vào Bước 2 Cân nhắc – Định đoạt

GSV của phòng Cơ-Điện trong Xưởng Đóng Tàu nói anh Năm đi mua dụng cụ. Anh Năm từ chối và nói không thích làm việc bên trong xưởng lắm, và anh Năm muốn trở lại công biệc ngoài trời. GSV rất bực bội vì anh Năm từ chối thực hiện yêu cầu.

Anh Năm là một người có thâm niên cao. Anh luôn làm việc ngoài trời, nhưng anh Năm bị thương, vì thế ngay khi anh Năm có thể làm việc, anh Năm được chuyển vào xưởng và được trả lương 100% so với chỉ được một phần lương dưới chế độ bồi thường tai nạn. Chân anh Năm đã lành khá lâu rồi, và anh ta đã yêu cầu được trở lại công việc cũ ngoài trời. Nhưng xưởng bận rộn, do đó GSV giữ anh ta lại. Anh ta đã hợp tác tốt suốt thời gian vào xưởng, bây giờ anh ta thẳng thừng từ chối không làm việc.

Mọi người trong xưởng đang quan sát xem điều gì sẽ xảy ra. GSV quyết định đã đến lúc phải hành động.

2.2.2. Vấn đề nảy sinh

Bình luận về cách vấn đề nảy sinh. Giám sát viên đã được cảnh báo anh Năm không hợp tác trong xưởng.

2.2.3. Xác lập mục tiêu giải quyết vấn đề (Lấy mục tiêu từ nhóm):

Hoàn thành công việc mà không gây xáo trộn trong xưởng

2.2.4. Bình luận về cách giải quyết vấn đề theo Phương pháp 4 – Bước

1) Bước 1: Thu thập sự kiện

Công nhân có thâm niên.
Chân bị đau
Làm việc bên trong xưởng với lương 100%
Chân lành
Yêu cầu chuyển chỗ
Xưởng bận rộn
Từ chối không mua dụng cụ
Cả xưởng quan sát đều gì sẽ xảy ra.

2) Bước 2: Cân nhắc – Định đoạt (Lấy hành động có thể từ nhóm):

Những hành động xử lý có thể: Phạt, nghỉ, thuyên chuyển, sa thải…

Kiểm tra hành động có thể với mục tiêu và tác động lên cá nhân, tập thể và sản xuất

Bây giờ hãy kết thúc vấn đề và xem điều gì đã xảy ra?

GSV sa thải công nhân già. Anh Năm phản ánh với Công đoàn và ông ta được bảo vệ.

Công đoàn bắt đầu lấy thêm sự kiện – những sự kiện mà GSV đã có thể thu thập nhưng đã không làm. Anh Năm đã có thâm niên gần 20 năm làm tốt với xưởng đóng tàu. Ông ta thích làm việc ngoài trời, mặc dù điều này có nghĩa là phải dầm mưa rãi nắng. Ông ta không thích làm việc bên trong. Ông ta không biết rằng mình đã được đưa vào xưởng để được tăng thu nhập so với tiền nhận được từ quỹ bồi thường tai nạn. Cuối cùng người công nhân được phục hồi công việc cũ trong sân xưởng và được trả lương cho những ngày bị nghỉ việc.

Sự kiện được lấy thêm:

Thâm niên và làm việc tốt
Thích làm việc ngoài trời
Không được cho biết tại sao vào trong làm việc, công ty muốn anh ta được giữ nguyên 100% lương.

Giúp cho nhóm nhận biết các sự kiện mà GSV sử dụng khi ông ta đi đến quyết định sa thải người công nhân già. Đồng thời khiến cho nhóm nhận biết sự kiện mà GSV đã không sử dụng để ra quyết định của mình.

Người công nhân già này là một trường hợp có lý do, ông ta là một người có thâm niên và được công đoàn bảo vệ?

Điều này cho bạn thấy rằng, nếu GSV đã chịu khó cân nhắc một cách thông minh tất cả các sự kiện mà ông ta có thì ông ta đã không sa thải người công nhân già?

Nhấn mạnh rằng GSV chỉ tập trung vào một số rất ít sự kiện mà ông ta có làm cơ sở cho quyết định của mình. Những GSV khác có thể đi đến các quyết định khác, vì coi trọng hơn các sự kiện mà ông GSV này đã bỏ qua, như các điều đã được viết lên bảng:

Thâm niên tốt
Thích làm việc ngoài trời
Không được cho biết tại sao vào trong

3) Bước 3: Hành động

Tự xử lý – vấn đề của ông ta?

Trợ giúp xử lý – Không yêu cầu giúp đỡ

Trình bày lên cấp trên – Không làm

Thời điểm – có đúng thời điểm không?

4) Bước 4: Kiểm tra

Người GSV này có kiểm tra hành động của mình? Thường Xuyên?

GSV này đã không kiểm tra kết quả của hành động. Rõ ràng rằng ông ta nghĩ sa thải công nhân già là xong chuyện.
GSV này mất tuy tín của mình với cá nhân, nhóm và với lãnh đạo.

Điều đáng chú ý trong vấn đề này là mặc dù GSV không có tất cả các sự kiện, ông ta không làm tốt việc cân nhắc và định đoạt trên sự kiện mà ông ta có.

Rất có thể, nếu ông ta sử dụng các nền tảng Quan hệ công việc tích cực, đặc biệt là “Cho mọi người biết trước về những thay đổi ảnh hưởng đến họ” và “Tận dụng khả năng của từng người”, thì ông ta đã không hành động như ông ta đã làm.

Thực hành giải quyết các vấn đề của Giám sát

Thực hành xử lý 3 vấn đề của học viên trong 1h30 phút. mỗi vấn đề 30 phút

Nhắc nhở và nhấn mạnh điều gì mà bạn gọi là vấn đề.

Chúng xuất hiện ra sao.

Mục tiêu giải quyết là gì?

Cách giải quyết vấn đề theo 4 – Bước như thế nào?

Các nền tảng Quan hệ tích cực được vận dung ra sao khi xử lý vấn đề

5.4. JIT – Học phần 4: Phòng ngừa và Kiểm tra trong Phương pháp 4 – Bước

Bảng 5.4: Nội dung JRT – Học phần 4

STT	NỘI DUNG HỌC PHẦN 4
4.1	Ôn tập về Kỹ năng Quan hệ công việc
4.1.1	Tóm tắt lại kỹ năng quan hệ công việc
4.1.2	Hướng dẫn thực hành Bước 3 – 4
2.2	Hành động Phòng ngừa và kiểm tra kết quả trong giải quyết vấn đề theo Phương pháp 4 – Bước
4.2.1	Câu chuyện của nữ giám sát
4.2.2	Thảo luận cách vấn đề nảy sinh
4.2.3	Cách sử dụng Nền tảng trong vấn đề này
4.2.4	Thảo luận tác động của sự thay đổi
4.3	Thực hành giải quyết các vấn đề của Giám sát
4.3.1	Thực hành xử lý 3 vấn đề của học viên, 30 phút cho mỗi vấn đề
4.4	Tổng kết thẻ kỹ năng quan hệ công việc
4.4.1	Sử dụng 4 nền tảng để ngăn ngừa vấn đề nảy sinh
4.4.2	Sử dụng Phương pháp 4-bước giúp chúng ta xử lý các vấn đề.
4.4.3	Rà soát Phương pháp 4-Bước – Làm sao để lấy được ý kiến và cảm nghĩ
4.4.4	Vai trò của Giám sát trong xử lý vấn đề
4.4.5	Thảo luận các giao tiếp khác của Giám sát
4.4.6	Tạo động lực để học viên ứng dụng phương pháp 4 – Bước
4.4.7	Đăng ký thực hành
4.4.8	Nhận diện cơ hội ứng dụng kỹ năng Quan hệ công việc

4.1. Ôn tập về Kỹ năng Quan hệ công việc

4.1.1. Tóm tắt lại Kỹ năng quan hệ công việc

1) Trách nhiệm của Giám sát viên

Giám sát viên chịu trách nhiệm chính về những hoạt động nào?

Ba trách nhiệm của giám sát viên là tạo sản phẩm đáp ứng các yêu cầu: Sản lượng – Chất lượng – Chi phí trong Thời gian ngắn nhất.

2) Năm yêu cầu đối với Giám sát viên giỏi

Cách nào giúp Giám sát viên giải quyết vấn đề để hoàn thành 3 trách nhiệm chính: Sản lượng – Chất lượng – Chi phí?

3) Ôn lại 4 nền tảng Quan hệ công việc tích cực

Yêu cầu các học viên nhắc lại 4 nền tảng quan hệ công việc tốt đẹp

2) Tóm tắt Phương pháp 4 – Bước xử lý vấn đề trong quan hệ công việc

Hãy cùng nhớ lại Phương pháp 4 – Bước xử lý vấn đề. Những bước này là gì?

Yêu cầu các học viên nhắc lại 4 bước

Thu thập sự kiện
Cân nhắc và định đoạt
Hành động
Kiểm tra kết quả.

4.1.2. Dẫn dắt học viên thực hành Bước 3-4

Qua vấn đề của Tứ trong buổi 2, chúng ta đã thảo luận về “Thu thập sự kiện” bằng cách lấy ý kiến và cảm nghĩ. Sử dụng vấn đề công nhân già trong kỳ trước chúng thực tập Bước 2, “Cân nhắc và Định đoạt”. Trong buổi này chúng ta sẽ tập trung vào Bước 3-4 “Hành động“ và “Kiểm tra”

4.2. Hành động Phòng ngừa và Kiểm tra kết quả trong giải quyết vấn đề theo Phương pháp 4 – Bước

Đề cập đến sự thay đổi: Vì mục tiêu tăng trưởng, tình hình thiếu nhân công, và các lý do khác, việc thay đổi đang xảy ra trong các tổ chức dù trong nước hay ngoài nước.

Có nhiều loại thay đổi, như: Thay ca; Thay đổi chính sách; Nơi làm việc…
Vấn đề này trình bày một loại thay đổi.

4.2.1.Câu chuyên của Giám sát viên nữ

Giám đốc xưởng gọi Sáu, Quản đốc Xưởng vào văn phòng và nói với ông ta rằng lãnh đạo đã quyết định sử dụng GSV nữ cũng như nam. Giám đốc xưởng bảo Sáu bổ nhiệm nữ vào các chức vụ trống, trên cùng một phương diện về thâm niên và khả năng, y như đối với phái nam.

Ông ta nói quản đốc Sáu rằng cả GSV nam và nữ có cùng quyền hạn và cùng cơ hội tiến thân.

Sáu nghĩ ngợi về điều này thật cẩn thận và rà soát các sự kiện sau đây:

Ø Một vị trí GSV cần được bổ nhiệm, không có nam ứng viên nào hội đủ yêu cầu. Tất cả các nam nhân có thể đảm nhiệm trách nhiệm giám sát đã được đề bạt

Ø Phần lớn nhân viên mới tuyển dụng trong 18 tháng qua là nữ.

Cường chọn một nữ có đủ trình độ nhất cho chức vụ. Vì bà ta sẽ là GSV nữ đầu tiên trong xưởng, Cường liệu trước có phiền nhiễu. Đây là một sự thay đổi lớn. Nhiều GSV nam sẽ không bằng lòng. Và một vài nhân viên cả nam lẫn nữ có thể không thích có phụ nữ trong vai trò quyền hành. Nhiều GSV nữ sẽ được đề bạt sau này.

Đây là vấn đề Sáu phải đối đầu. Liệu anh ta có phải làm gì hay không?

4.2.2. Thảo luận cách vấn đề nảy sinh

1) Xác lập mục tiêu giải quyết vấn đề :

“Khiến cho GSV nữ được chấp nhận”

2) Bước 1: Thu thập sự kiện (Thu thập ý kiến từ nhóm)

Không có GSV nữ trước đây
Qui tắc – thâm niên – khả năng
Cùng quyền hành và cơ hội
Một công việc còn trống
Không có nam đủ trình độ
Phụ nữ được chọn
Tiên liệu khó khăn – GSV và nhân viên.

3) Bước 2: Cân nhắc và định đoạt

Liệt kê các hành động có thể mà nhóm góp ý, có thể là:

o Họp đại hội

o Viết trên lên bảng tin

o Bổ nhiệm mà không nói gì

Cân Nhắc và Định đoạt

Hành động có thể

————————

————————-

————————

Kiểm tra tất cả các hành động so với mục tiêu, tác động trên cá nhân, nhóm và sản xuất.

Tiếp tục Câu chuyện

Sáu nghĩ về tình huống rất kỹ càng. Rồi ông ta nói chuyện với từng GSV của mình và ông ta nói chuyện riêng với từng công nhân. Ông ta cho họ biết sự kiện và yêu cầu hỗ trợ. Có vài người nói họ không chấp nhận. Sáu cho họ cơ hội nói và cuối cùng công nhân chấp nhận.

Khi người GS nữ được bổ dụng vào vị trí, sự khó chịu đã qua rồi và mọi người hợp tác và chấp nhận cô ta. Trước khi cô ta đến làm việc, Sáu nói chuyện với cô ta. Ông ta bảo cô là người GS nữ đầu tiên trong xưởng và có thể cô ta sẽ gặp một chút khó khăn và cô ta đừng để mình dễ bị xúc phạm. Sáu bảo cô ta phải làm tốt nhất có thể bởi vì đây chẳng những sẽ tác động lên cô ta mà còn ảnh hưởng đến tất cả các GS nữ sẽ được bổ dụng sau này.

Trong ngày đầu làm việc, Sáu giới thiệu nữ GSV với các GSV và những người nhân viên. Sau đó người GSV mới được chấp thuận và mọi sự ổn định. Để đảm bảo hành động phòng ngừa của mình có hiệu quả, Sáu theo sát tình hình trong một thời gian sau đó.

Viết danh sách hành động đề xuất bởi nhóm:

Cho các GSV, nhân viên biết trước về sự kiện.
Yêu cầu trợ giúp.
Yêu cầu hợp tác của GSV mới.

Cường đã xem xét gì?

4) Bước 3: Hành động

Sáu tự làm, tại sao? Sáu thấy đây là công việc của một Quản Đốc là người phù hợp nhất để làm.

Sáu có được hỗ trợ? Lợi ích gì làm việc đó?

Sáu nhận được trợ giúp từ GS và các nhân viên vì có thể giúp ông ta được chấp nhận sự thay đổi.

Liệu Sáu có nên tham khảo cấp trên? Cấp Trên giao việc này cho Sáu.

Việc chọn thời điểm của Sáu đóng góp vào sự thành công như thế nào?

Sáu đợi một thời gian phù hợp cho nhân viên giảm nóng giận trước khi giới thiệu GSV nữ.

Liệu Sáu có thể trốn tránh nhiệm vụ không? Làm thế nào? Đổ lỗi cho lãnh đạo?

5) Bước 4: Kiểm tra kết quả

Bao giờ? Tại sao kiểm tra ngay là quan trọng đối với Sáu?

Sự thay đổi này ảnh hưởng đến toàn xưởng.

Thường xuyên không? Sáu giữ sâu sát với tình hình Tại sao?

Có phải kiểm tra liên tục cho đến khi cảm thấy sự thay đổi đã được chấp thuận.

Sáu có kiểm tra tác động lên thái độ, giao tiếp, sản xuất? Anh ta tìm kiếm gì?

Thái độ tốt từ đồng nghiệp cho thấy chấp thuận
Giao tiếp tốt với nhân viên trong đơn vị chứng tỏ họ chấp thuận nữ GS.

Sáu có đạt được mục tiêu không? Làm sao anh ta biết? Anh ta sử dụng nền tảng nào?

4.2.3. Cách sử dụng nền tảng trong vấn đề này

Các điểm nào về nền tảng được sử dụng trong vấn đề này?

“Cho mọi người biết trước về những thay đổi ảnh hưởng đến họ”
“Tận dụng khả năng của từng người”.

4.2.4. Thảo luận tác động của sự thay đổi

Hãy xem xét tầm quan trọng của các thay đổi có ảnh hưởng tới cá nhân và đoàn thể. Mỗi cá nhân có những cảm nghĩ riêng về sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến mình. Con người có xu hướng quen với nơi chốn và cách làm việc nhất định, luôn e ngại sự thay đổi.

Chuẩn bị cho sự thay đổi khi có thay đổi về kế hoạch lương thưởng, thời gian làm việc, thay đổi quy trình, máy mới, sản phẩm mới, hay vật liệu mới mà chúng ta sẽ đưa vào sử dụng sẽ luôn là cách khôn ngoan để ngăn ngừa vấn đề có thể nảy sinh.

Mặc dù đã chuẩn bị cho thay đổi, hãy theo sát kiểm tra thành quả để phát hiện cách cá nhân hay nhóm thích ứng với sự thay đổi. Cho mọi người biết trước những thay đổi sẽ ảnh hưởng đến họ:

Cho biết tại sao nếu có thể
Làm việc cùng họ để chấp nhận sự thay đổi.

4.3. Thực hành giải quyết các vấn đề của Giám sát viên

4.3.1.Thực hành xử lý 3 vấn đề của học viên, 30 phút cho mỗi vấn đề

4.4. Tổng kết thẻ kỹ năng quan hệ công việc

4.4.1. Sử dụng 4 nền tảng ngăn ngừa vấn đề nảy sinh

Mọi người đều muốn được đối xử theo nền tảng cho giao tiếp tốt. Chúng ta có thể làm gì đó về những điều này. Vận dụng hàng ngày các nền tảng này trong công việc sẽ ngăn ngừa nhiều vấn đề nảy sinh.

4.4.2. Sử dụng phương pháp 4 – Bước để giải quyết vấn đề

Phương pháp này giúp đạt được thành quả tốt hơn, nếu bạn sử dụng chúng.

Thu thập sự kiện
Cân nhắc và định đoạt
Hành động
Kiểm tra

4.4.3. Rà soát phương pháp 4 – bước – Làm sao để lấy ý kiến và cảm nghĩ

Rà soát gợi ý để lấy ý kiến và cảm nghĩ. Tranh thủ lấy được nhiều càng tốt từ nhóm

Cách lấy ý kiến và cảm nghĩ

Đừng tranh luận
Khuyến khích mỗi người nói về điều gì quan trọng đối với họ
Đừng ngắt lời
Đừng vội kết luận
Đừng độc thoại
Lắng nghe.

Nghĩ đến tầm quan trọng của con người trong tình huống và biết điều gì là quan trọng đối với từng người không phải là một điều đúng hay sai, công bằng hay bất công. Đó chỉ là cách tiếp cận hợp lý trong việc giám sát tốt.

Đây là một trong những phần khó khăn nhất của công việc GSV – có người nghĩ điều này mất quá nhiều thời giờ, nhưng việc sử dụng những kỹ năng giao tiếp với con người mỗi ngày sẽ tiết kiệm thời giờ về lâu dài.

Người GSV hiểu biết người của mình đủ để có thể xây dựng họ thành một nhóm hòa đồng đang đóng góp quan trọng vào sự thành công của tổ chức.

4.4.4.Vai trò của Giám sát trong xử lý vấn đề

1) Sử dụng kỹ năng quan hệ công việc là cơ hội và lợi thế của Giám sát viên

Bạn nghĩ mình sẽ có được lợi ích gì từ việc sử dụng phương pháp này? Nó sẽ giúp cá nhân bạn như thế nào trong đơn vị của bạn?

Tự tin hơn vào khả năng xử lý con người
Có uy tín hơn với nhân viên của mình
Có uy tín hơn với cấp trên
Ít đau đầu/ Ít chỉ trích
Kế hoạch có tổ chức để làm theo. *

Nếu cần sử dụng các câu hỏi sau:

Liệu nó có giúp bạn tự xử lý vài vấn đề?

Nếu bạn có cả câu chuyện trước khi bạn ra quyết định của mình, liệu nó sẽ giúp cải tiến giao tiếp trong phòng của bạn? Có một phương pháp chuẩn để theo có tốt hơn không? bằng cách nào?

4.4.5. Thảo luận các giao tiếp khác của Giám sát viên

Hình 5.7: Những trách nhiệm khác của Giám Sát Viên

Hãy trở lại Biểu đồ 5.1 này mà chúng ta đã phát triển trong Học phần 1. Chúng ta đã nhìn thấy các mối giao tiếp của GSV với những người họ quản lý.

Phải chăng đây là loại giao tiếp độc nhất mà bạn có? Những người nào khác trong cơ quan mà bạn phải làm việc với?

Đặt những câu hỏi này nếu cần thiết:

Ai cho bạn những chỉ thị? => Cấp trên

Vật tư của bạn từ đâu tới? => Nhà cung cấp

Sản phẩm của bạn đi đâu? => Khách hàng

Ai là những ngưới khác mà bạn có thể yêu cầu hỗ trợ? => Đồng nghiệp

Có những người không làm việc trong phòng bạn đến với bạn không?

Bạn có phải làm việc với đại diện công đoàn nào không? Những đại diện công đoàn cũng làm việc với những người này nữa.

Nếu không có công đoàn thì đừng viết đại biểu công đoàn vào biểu đồ.

Quản lý của bạn có nghĩ rằng một GSV được biết đến với mỗi quan hệ tốt đẹp với con người là một tài sản đáng giá không?

Đối với tất cả những người này, điều thứ nhất cần phải nhớ là họ đều là con người và phải được đối xử như những cá nhân.Và chúng ta phải nhận thức rằng có tuyến giao tiếp giữa GS và tất cả những người trên biểu đồ- và nếu chúng ta muốn giữ giao tiếp tốt với họ thì chúng ta phải sử dụng các 4 nền tảng.
Trước khi bạn làm hành động nào – trước khi bạn đến một GS khác – hay đến với xếp của bạn – bạn muốn chắc chắn có tất cả sự kiện.Và đảm bảo bạn có cả câu chuyện.
Và bạn “Cân nhắc và định đoạt” chứ không vội kết đoán. Và bạn “Hành động” chứ không lẩn trốn trách nhiệm.
Và bạn luôn sẽ đến điểm thử thách cuối khi bạn “Kiểm tra thành quả”. Hành động của bạn có giúp sản xuất?

4.4.6. Tạo động lực để học viên ứng dụng kỹ năng này

Nhấn mạnh vị trí chiến lược của người giám sát. Với 3 trách nhiệm chính là Sản lượng/ Doanh thu/Doanh số + Chất lượng + Chi phí trong giai đoạn rất nhiều áp lực cạnh tranh và phải luôn giữ cho các mối quan hệ cân bằng, anh/chị có đồng ý là Kỹ năng Quan hệ công việc mà chúng ta vừa học sẽ giúp ích cho anh/chị trong quá trình làm việc và phát triển?

Vậy hãy áp dụng hàng ngày phương pháp này để giữ cho đường quan hệ công việc của chúng ta luôn tích cực và để xử lý hài hòa nhất các vấn đề trong quan hệ công việc đảm bảo công việc được hiệu quả và chất lượng.

4.4.7. Đăng ký thực hành kỹ năng quan hệ công việc

4.4.8. Nhận diện cơ hội ứng dụng áp dụng kỹ năng quan hệ công việc

Bạn có những vấn đề tương tự không?

1) Vấn đề sản xuất:

Giao hàng chậm trễ do sai lỗi và nhầm lẫn bởi những người sản xuất các bộ phận cấu thành
Nhân viên không biết làm công việc của họ
Lẫn lộn trong dịch vụ vận tải: hàng được giao sai chỗ, sai người, sai số lượng…Các bộ phận cấu thành bị trả lại bởi các phòng khác vì không được làm đúng.
Nhân viên chạy máy có vấn đề đặc biệt vì có sự thay đổi kỹ thuật
Hoạch định chưa tốt.
Nhân viên gặp phải vấn đề không đạt chỉ tiêu sản xuất trên thiết bị mới.
Lối đi bị ùn tắc
Thiết bị hao mòn thái quá.

2) Vấn đề an toàn

Thiết bị an toàn không được sử dụng đúng cách.
Vật liệu không được sắp xếp gọn gàng.
Nhà xưởng không được chăm nom tốt
Không biết nội quy an toàn
Nhân viên không biết các mối nguy trong công việc của họ
Nhân viên trở nên bất cẩn.
Thương tích nhẹ không được báo cáo.

3) Vấn đề chất lượng

Không đáp ứng được tiêu chuẩn.
Quá nhiều phế phẩm hay việc phải làm lại.
Đồ gá, thiết bị đo không được sử dụng đúng cách.
Không theo yêu cầu kỹ thuật qui định.
Quá nhiều điều để mặc cho nhân viên tự làm.
Mất quá nhiều thời gia để đạt chỉ tiêu sản xuất.

4) Vấn đề nhân sự

Bỏ việc để đến làm việc nơi xưởng khác
Không nắm bắt được công việc.
Nhân viên cả nam lẫn nữ thiếu kinh nghiệm về những gì là “CƠ HỌC”.
Không thích thú với công việc.
Nhân viên muốn thuyên chuyển – nghĩ rằng có triển vọng tốt hơn với các công việc khác.
Khoe rằng có nhiều kinh nghiệm, như không chứng minh được thực tế.
Được chỉ dẫn sai cách.
Không dễ được người có kinh nghiệm.
Cảm thấy chán nản học việc.

Phần lớn các quản lý/ giám sát viên nói rằng độ 80% các vấn đề này có thể được giải quyết ít nhất là được giúp đỡ nếu họ có lực lượng nhân sự được đào tạo tốt hơn và người GSV có mối quan hệ tốt hơn với nhân viên của mình.

Chương VI

ĐÀO TẠO KỸ NĂNG CẢI TIẾN

PHƯƠNG PHÁP LÀM VIỆC

Chương trình JMT – Kỹ năng Cải tiến phương pháp (Job Methods Training) thuộc Mô hình nhóm huấn luyện TWI được triển khai để cung cấp cho doanh nghiệp một công cụ giúp cho các cấp quản lý (gọi chung là giám sát viên) phát triển Kỹ năng Cải tiến phương pháp làm việc.

Chương trình đào tạo “Kỹ năng Cải tiến phương pháp làm việc” bao gồm nội dung diễn giảng trong 10h đào tạo, cho một nhóm từ 10 đến 12 giám sát viên.

6.1. JMT – Học phần 1: Cải tiến liên tục và Phương pháp 4 – Bước

Bảng 6.1. Nội dung JMT – Học phần 1

STT	NỘI DUNG HỌC PHẦN 1
1.1	Mở đầu
1.1.1	Giá trị Kỹ năng Cải tiến Phương Pháp Làm việc
1.1.2	Nội dung chính của Học phần 1
1.2	Tại sao cần phải cải tiến
1.2.1	5 yêu cầu của một giám sát viên giỏi
1.2.2	Tại sao cần cải tiến?
1.2.3	Các ý tưởng cải tiến bắt đầu từ đâu?
1.2.4	Giá trị của cái tiến liên tục
1.2.5	Làm thế nào để cải tiến đáp ứng sự thay đổi liên tục
1.3	Giới thiệu Phương pháp 4 – Bước Cải tiến phương pháp làm việc
1.3.1	Mô tả một công việc trước cải tiến
1.3.2	Trình bàyphương pháp hiện tại
1.3.3	Đề xuất phương pháp mới
1.3.4	Kết quả của cải tiến phương pháp
1.3.5	Giới thiệu Phương pháp 4-Bước
1.3.6	Tổng kết Phương pháp 4-Bước
1.4.	Sự kháng cự – Bất mãn
1.4.1	Sự chống đối lại một ý tưởng mới
1.4.2	Đừng bất mãn với sự phê bình
1.4.3	Hướng dẫn trình bầy thực hành Phương pháp 4 – Bước
1.4.4	Đăng ký thực hành
1.4.5	Vài nhận xét, kết thúc

1.1. Mở đầu

1.1.1. Gía trị kỹ năng cải tiến phương pháp làm việc

1) Trang bị cho các cấp giám sát viên tư duy cải tiến theo một Phương pháp chuẩn mực.

2) Chuẩn hóa hệ thống quy trình dựa trên thực hành tốt nhất của các nhân viên lâu năm kinh nghiệm hay thợ lành nghề.

3) Xây dựng văn hóa cải tiến liên tục từ các nhân viên kinh nghiệm, thợ lành nghề và các cấp Giám sát như là một phần tất nhiên trong nhiệm vụ của người quản lý và không mong đợi được trả thêm tiền.

4) Tận dụng hiệu quả hơn nguồn lực, máy móc và nguyên vật liệu có sẵn để: Tăng Năng suất – Chất lượng – Giảm Chi phí.

5) Giảm tối đa sự phụ thuộc vào chuyên gia cải tiến bên ngoài từ việc xây dựng được đội ngũ chuyên gia cải tiến nội bộ là các cấp giám sát.

1.1.2. Nội dung chính của Học phần 1

1) Tại sao cần cải tiến?

2) Giới thiệu Phương pháp 4- Bước.

1.2. Tại sao cần cải tiến?

1.2.1. Năm yêu cầu của một Giám sát viên giỏi

Giám sát viên hàng ngày tương tác trực tiếp với nhân viên để: Tạo Sản lượng – Tăng Chất lượng – Giảm Chi phí.Công việc này rất khó khăn, phức tạp và luôn đối diện với rất nhiều vấn đề.

Yêu cầu học viên nhắc lại năm yêu cầu của một giám sát viên giỏi.

1.2.1. Tại sao cần cải tiến?

1) Thay đổi từ Bên trong: Công nghệ, quy trình, tiêu chuẩn, sản phẩm mới, nhân viên mới, thuyên chuyển, thăng tiến…

2) Thay đổi từ Bên ngoài: Khách hàng, nhà cung cấp, đối tác, chính sách của nhà nước, địa phương, ngành nghề, nền kinh tế trong nước, quốc tế…

Triết lý về đào tạo và phát triển con người của TOYOTA: “Mỗi chương trình phát triển sản phẩm mới, mỗi khiếm khuyết về chất lượng và mọi hoạt động cải tiến đều là một cơ hội để phát triển con người.

1.2.2. Các ý tưởng cải tiến bắt đầu từ đâu?

Cải tiến không phải là vấn đề mới. Vậy các ý tưởng cải tiến bắt đầu từ đâu?

Giám sát viên là người biết nhiều về công việc nhiều hơn những người khác.

Cải tiến luôn là một công việc thường xuyên với mọi giám sát viên.

1.2.3. Giá trị của cải tiến liên tục

Hầu hết thành quả tốt đẹp chúng ta thụ hưởng ngày hôm nay là kết quả của quá trình cải tiến liên tục phương pháp sản xuất (Ví dụ của sự cải tiến: Xe ô tô, đài, máy bay, điện thoại rõ nét nhất. Hãy so sánh phiên bản cũ và mới của chúng).

Tận dụng hiệu quả hơn nguồn lực, máy móc và nguyên vật liệu có sẵn để: Tăng Năng suất – Chất lượng – Giảm Chi phí.

Phương pháp cải tiến công việc giúp chúng ta có cách làm việc hiệu quả vì:

Năng suất tăng bằng cách loại bỏ những bước không cần thiết
Thao tác thực hiện những bước còn lại đơn giản và an toàn hơn.
Nguyên lý được sử dụng trong phần minh họa áp dụng trong tất cả các công việc. Công việc nêu trên chỉ là một ví dụ tiêu biểu. Hàng trăm công việc khác nhau trong nhà máy sẽ được cải tiến theo cùng một cách.Người công nhân không cần làm việc vất vả hơn hoặc vội vàng hơn.
Công việc làm một cách vội vàng cho kết quả không tốt. Việc này sẽ làm tăng phế phẩm, thứ mà chúng ta muốn loại bỏ.

Tuyệt đối không bắt công nhân làm việc vội vàng trong bất kỳ một phương pháp cải tiến nào.

1.2.4. Làm thế nào để đáp ứng sự thay đổi liên tục

Thông thường sự cải tiến thường diễn ra rời rạc – chậm chạp. Làm thế nào để cải tiến diễn ra liên tục – nhanh chóng đáp ứng sự thay đổi từ bên trong, bên ngoài và các vấn đề nảy sinh?

1) Cải tiến dựa trên “Giá trị và Lãng phí từ quan điểm của khách hàng”.

Bất cứ hoạt động nào không cần thiết và không tạo thêm giá trị gia tăng cho khách hàng đều được gọi là lãng phí.

Khách hàng là người quyết định giá trị sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào, hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó là lãng phí.

2) Lãng phí trong Tư duy và Phương pháp làm việc lớn hơn rất nhiều so với các lãng phí hữu hình khác.

Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí

Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí vô hình + Chi phí lãng phí hữu hình

Chi phí lãng phí vô hình = Chi phí lãng phí trong tư duy + Chi phí lãng phí trong phương pháp làm việc + Chi phí lãng phí bỏ lỡ các cơ hội phát triển.

Hình 6.1: Thay đổi thói quen giúp giảm các chi phí lãng phí

trong tư duy.

3) Kỹ năng Cải tiến Phương pháp làm việc giúp bạn có một Phương pháp để thực hiện một ý tưởng cải tiến ngay khi đối diện với sự thay đổi.

Chương trình này đã được thử nghiệm và chứng minh hiệu quả ở các nước có nền công nghiệp lớn mạnh nhất thế giới, trong lĩnh vực công nghiệp và dịch vụ.

1.3. Phương pháp 4 – Bước Cải tiến phương pháp làm việc

1.3.1. Mô tả một công việc trước cải tiến

Phương pháp này sẽ được minh họa rõ nhất bằng việc áp dụng vào một công việc thực tế. Hãy quan sát dưới góc nhìn của một công việc nào đó trong bộ phận của bạn. Phương pháp này có thể áp dụng cho bất kỳ công việc nào.

Công việc minh họa bao gồm chuẩn bị nguyên liệu, công việc bằng tay (không có công việc máy móc). Đây là những nét đặc trưng được so sánh với công việc của bạn – không phải sản phẩm này hay công việc này. Phương pháp này ứng dụng cho mọi công việc cả sản xuất và dịch vụ.

5 học viên tự nguyện, gồm 1 học viên đã thực hành kỹ năng chỉ dẫn việc.

Sản phẩm: 5 con vịt lego thành phẩm
Nguyên liệu: 5 con vịt lego, 5 hộp đựng chi tiết, 1 hộp thành phẩm.
Thực hiện: Lắp ráp hoàn thiện 5 con vịt lego và đóng gói
Người thực hiện: 5 người ở 5 bàn làm việc, huấn luyện viên phát nguyên vật liệu.
Nơi làm việc: 5 vị trí theo sơ đồ hình zic zắc

Bàn lắp thân 2. Bàn lắp mỏ

Bàn lắp đuôi 4. Bàn lắp đầu

Bàn lắp chân và đóng thành phẩm.

1.3.2. Trình bầy phương pháp hiện tại

1) Hình ảnh mặt bằng hiện tại theo hình zic zắc:

Bàn lắp thân 2. Bàn lắp mỏ

Bàn lắp đuôi 4. Bàn lắp đầu

Bàn lắp chân và đóng thành phẩm.

2) Sắp xếp “dòng chảy của nguyên liệu”. Chuẩn bị nguyên vật liệu theo thứ tự:

1. 1. Bàn 1: Phát 5 lego tháo dời, để lẫn trong 1 hộp

2. 2. Bàn 2: Phát hộp 2

3. 3. Bàn 3: Phát hộp 3

4. 4. Bàn 4: Phát hộp 4

5. Bàn 5: Phát hộp 5

3) Phân công nhân sự:

1. 1. Bàn 1: Người đã học lắp ráp vịt lego

2. 2. Bàn 2: 1 người

3. 3. Bàn 3: 1 người

4. 4. Bàn 4: 1 người

5. Bàn 5: 1 người

4) Thực hiện và bấm thời gian 1 quy trình lắp ráp 5 vịt lego:

1. 1. Lắp thân

2. 2. Lắp mỏ

3. 3. Lắp đuôi

4. 4. Lắp đầu

5. 5. Lắp chân, đóng gói thành phẩm

1.3.3. Đề xuất phương pháp mới

Hãy xem một phương pháp tốt hơn để làm công việc này. Nó được thực hiện bởi người giám sát viên với sự giúp đỡ của một công nhân lành nghề. Xem xét sự cải tiến này dưới góc độ các công việc trong bộ phận của bạn.

Thảo luận 4 yếu tố sau:

Bố trí mặt bằng đã hợp lý?

Công việc bằng tay: Thao tác, di chuyển, thời gian?

Chuẩn bị nguyên liệu: Sắp xếp nguyên vật liệu đã phù hợp?

Phân công nhân sự: Có dư, hợp lý, đúng năng lực, sở trường?

Đưa ra phương pháp đề xuất và giải thích sự thay đổi

Mặt bằng mới theo hình chữ U. Nên sắp xếp mặt bằng theo hình chữ I, L, U

2) Sắp xếp “dòng chảy của nguyên liệu”. Chuẩn bị nguyên vật liệu theo thứ tự:

1. 1. Bàn 1: Phát hộp 1, đựng 2 chi tiết lắp thân

2. 2. Bàn 2: Phát hộp 2 đựng chi tiết mỏ, hộp 3 đựng đuôi

3. 3. Bàn 3: Phát hộp 4 đựng chi tiết đầu, hộp 5 đựng chân, hộp đựng thành phẩm

3) Phân công nhân sự:

1. 1. Bàn 1: Người đã học lắp ráp vịt lego

2. 2. Bàn 2: 1 Người.

3. 3. Bàn 3: 1 người

4) Thực hiện và bấm thời gian 1 quy trình lắp ráp vịt lego:

1. 1. Lắp thân

2. 2. Lắp mỏ và đuôi

3. 3. Lắp đầu và chân, đóng gói thành phẩm

1.3.4. Kết quả cải tiến phương pháp làm việc

1) Tăng Sản lượng, Giảm phế phẩm từ việc tối ưu nguồn Nhân lực – Máy móc – Nguyên liệu.

2) Người công nhân không phải làm việc vất vả hơn hoặc vội vàng hơn trong phương pháp đề xuất này.

3) Phương pháp Cải tiến công việc giúp chúng ta có một cách làm việc hiệu quả vì: Năng suất tăng bằng cách loại bỏ những bước không cần thiết trong công việc và làm cho thao tác thực hiện những bước còn lại đơn giản và an toàn hơn.

1.3.5. Giới thiệu Phương pháp 4 – Bước

Tóm tắt 4 bước trong thẻ

Hãy xem phương pháp cải tiến công việc đã được sử dụng như thế nào bởi người giám sát viên trong việc cải tiến công việc vừa được minh họa.
Hãy liên tưởng đến công việc của bạn để tìm ra cách áp dụng.
Chỉ đọc 4 bước, luôn giữ thẻ trong tay kể từ thời điểm này.
Huấn luyện viên thực hiện lại quy trình đó.

1) Bước 1: Phân tích công việc

Bước 1: Phân tích công việc

o Liệt kê một cách chính xác tất cả chi tiết của công việc được thực hiện theo phương pháp hiện tại.

o Bảo đảm tất cả chi tiết phải bao gồm:

o Chuẩn bị Nguyên liệu.

o Công việc Máy móc.

o Công việc thủ công.

Phân tích công việc là điểm bắt đầu cho mọi sự cải tiến phương pháp.

Liệt kê chi tiết để có một bức tranh toàn diện, một cái nhìn chân thực, chi tiết về toàn bộ công việc, phương pháp đang làm, cho thấy sự cần thiết phải cải tiến.
Phân tích càng chi tiết và chính xác, thì sự cải tiến sẽ càng dễ dàng.
Lập Bảng phân tích công việc: Thực hiện bởi việc quan sát thao tác của công nhân.
Sự khác biệt giữa Bảng phân tích công việc trong Chỉ dẫn việc và Bảng phân tích cải tiến công việc trong Cải tiến phương pháp làm việc.
Thảo luận “ Bảng phân tích vịt logo” để thấy giá trị của phân tích
1 chút thời gian phân tích công việc có thể phát hiện một sự cải tiến lớn.
Hãy cùng nhân viên lập Bảng phân tích công việc hiện tại: Cho công nhân biết bạn đang cố gắng cùng họ cải tiến để có phương pháp tốt hơn, nhanh và hiệu quả hơn. Chỉ cho họ Bảng Phân tích công việc để họ giúp bạn hoàn thiện.

Bảng 6.2: So sánh Bảng Phân tích công việc

và Bảng Phân tích cải tiến công việc

BẢNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC	BẢNG PHÂN TÍCH CẢI TIẾN CÔNG VIỆC
1. Chỉ những Bước quan trọng được liệt kê. 2. Một bước có thể gồm nhiều chi tiết, Khi hướng dẫn, nhiều bước là hiển nhiên và không cần liệt kê.	1. Tất cả các bước đều phải được liệt kê. 2. Không được bỏ quên bất kỳ thứ gì khi tìm hiểu về phương pháp sản xuất hiện tại.

2) Bước 2: Liệt kê đến từng chi tiết

Sự thành công của bất kỳ sự cải tiến nào phụ thuộc vào thái độ cầu thị của người thực hiện.

Đánh giá từng công đoạn, bằng cách đặt câu hỏi cho từng công việc muốn cải thiện kể cả những chi tiết nhỏ nhất của công việc.
Luôn sử dụng 6 câu hỏi quan trọng theo đúng trình tự “Tại sao”, “Cái gì”, “Ở đâu”, “Khi nào”, “Ai”, “Như thế nào” để chúng ta tất cả thông tin cần thiết về một công việc.
Tất cả các câu hỏi phải được đưa vào giải quyết trọn vẹn cho từng công đoạn trước khi chuyển sang công đoạn tiếp theo.
Câu trả lời cho những câu hỏi này sẽ đưa ra những thông tin giúp chúng ta có thể có được sự cải tiến.

Câu hỏi 1: Why – Tại sao? Trả lời câu hỏi “Tại sao công việc này là cần thiết?”

Giúp phân biệt giữa những chi tiết cần thiết và không cần thiết hay cảm thấy nghi ngờ.

Câu hỏi 2: What – Cái gì? Trả lời câu hỏi “Mục đích là gì?”

Giúp xác định công đoạn đó có hữu ích và làm tăng chất lượng sản phẩm, nếu không phải xem xét lại sự cần thiết của nó.
Là một câu hỏi kiểm tra cho câu hỏi “Tại sao?”
Ghi vào phần trả lời trong tờ phân tích những ý tưởng cải tiến vừa xuất hiện.
Đừng vội quyết định, hãy tiếp tục đặt câu hỏi. Ý tưởng tốt hơn sẽ dần được hình thành.

Câu hỏi 3: Where – Ở đâu?Trả lời câu hỏi “Công việc này nên được làm ở đâu?”

Địa điểm tốt nhất để thực hiện mỗi công đoạn.
Ở bộ phận nào? Khu vực nào? Sử dụng thiết bị, máy móc gì?

Câu hỏi 4: When – Khi nào? Trả lời câu hỏi “Khi nào làm?”

Thời điểm tốt nhất để thực hiện từng công đoạn.
Các bước nên được làm đầu tiên hay cuối cùng? Theo thứ tự thế nào? Phải làm trước hay sau những bước nào?

Câu hỏi 5: Who – Ai?Trả lời câu hỏi “Ai là người thích hợp nhất để làm?”

Tìm ra người thích hợp nhất làm công việc đó.
Đáp ứng yêu cầu: Kỹ năng;Kinh nghiệm; Sức khỏe

Câu hỏi 6: How – Làm thế nào? Trả lời câu hỏi “Cách tốt nhất để làm?”

Đặt câu hỏi này cho tất cả những bước sau khi đã hỏi“Ở đâu?”, “Khi nào?”, “Ai?”
Đâu là cách tốt hơn để thực hiện công việc đó, thường sẽ có những cách tốt hơn, nhưng để tìm ra nó trước hết phải đặt ra câu hỏi “Như thế nào?”

Kết luận: Thảo luận những vấn đề sau đây và đưa ra dẫn chứng hợp lý:

Nguyên liệu, máy móc, thiết bị, và các công cụ cần được chuẩn bị trước.
Những thay đổi nhỏ trong thiết kế có thể tạo ra cải tiến lớn về phương pháp.
Cải tiến cách bố trí địa điểm hoặc nơi làm việc có thể giúp tiết kiệm không gian.
An toàn và quản lí không tốt có thể gây ra sự tổn thất về con người, thời gian và không gian.
Bất kể khi nào có một ý tưởng tốt, hãy viết nó vào phần ghi chú.

Cách Giám sát đặt câu hỏi cho việc lắp ráp Vịt Lego

Hãy xem người Tổ trưởng tổ lắp ráp đưa ra câu trả lời cho những câu hỏi nêu trên

Bảng 6.3: Bảng Phân tích công việc lắp ráp vịt Lego hiện tại

BẢNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC HIỆN TẠI
STT	Các Bước	Tại sao?	Cái gì?	Ở đâu?	Khi nào?	Ai?	Làm thế nào?
1	Lắp thân	Tạo thân	Có thân vịt, lắp bộ phận tiếp theo	Bàn 1	Bắt đầu	Nhân viên lắp ráp 1	Lắp 2 chi tiết vào nhau
2	Lắp mỏ	Tạo mỏ	Gắn mỏ vào thân, và tạo điểm gắn đuôi	Bàn 2	Sau công đoạn 1	Nhân viên lắp ráp 2	Lắp chi tiết mỏ và điểm gắn đuôi vào thân vịt
3	Lắp đuôi	Tạo đuôi	Gắn đuôi vào thân	Bàn 3	Sau công đoạn 2	Nhân viên lắp ráp 3	Lắp chi tiết đuôi vào điểm gắn đuôi vịt
4	Lắp đầu	Tạo đầu	Gắn đầu vào thân	Bàn 4	Sau công đoạn 3	Nhân viên lắp ráp 4	Lắp chi tiết đầu lên mỏ vịt
5	Lắp chân	Tạo chân	Gắn chân vào thân và hoàn thiện	Bàn 5	Sau công đoạn 4	Nhân viên lắp ráp 5	Lắp chi tiết chân vào thân vịt

3) Bước 3: Phát triển phương pháp mới

Đọc các ý 1, 2, 3, 4 của bước 3. Hoàn thiện trên bảng:

BƯỚC 2

Đặt câu hỏi đến từng chi tiết

BƯỚC 3

Phát triển phương pháp mới

1. Tại sao?

2. Cái gì/ Mục đích?

3. Nơi nào?

4. Khi nào?

5. Ai?

6. Như thế nào?

1. Loại bỏ

Trả lời các câu hỏi ở bước 2 sẽ dẫn ta tới với sự phát triển trong bước 3.

Chúng ta chỉ có thể tối ưu các yếu tố máy móc, nhân lực, con người khi các chi tiết được loại bỏ, kết hợp, sắp xếp lại hoặc đơn giản hóa.

Loại bỏ: Loại bỏ các bước không cần thiết

Trả lời các câu hỏi “Tại sao?” và “Cái gì?”sẽ giúp chúng ta loại bỏ các bước không cần thiết thiết để tránh lãng phí sức người, máy móc và nguyên vật liệu. Loại bỏ sau khi đơn giản hóa sẽ là tốn thời gian vô ích.
Đánh dấu các bước trong bảng phân tích sẽ bị loại bỏ.
Từ những ghi chép của mình, giám sát viên quyết định các bước 2 và 3, bước 4 và 5 là không cần thiết tách riêng và không cần thêm 2 nhân lực=> loại bỏ 1 nhân lực ở bước 3 và bước 5.

Kết hợp: Kết hợp các bước trong công việc.

Các bước cần thiết nên được kết hợp bất cứ khi nào có thể.
Sự kết hợp giúp giảm các khâu kiểm tra cũng như vận chuyển
Khả năng kết hợp các bước thường được phát hiện bằng cách tìm những nơi tốt nhất, thời gian tốt nhất và người tốt nhất để làm mỗi công đoạn.
Trả lời cho câu hỏi “Ở đâu?”, “Khi nào?” và “Ai?” dẫn đến sự kết hợp các bước cần thiết.

BƯỚC 2

Đặt câu hỏi đến từng chi tiết

BƯỚC 3

Phát triển phương pháp mới

1. Tại sao?

2. Cái gì?

3. Ở đâu?

4. Khi nào?

5. Ai

6. Như thế nào?

1. Loại bỏ

2. Kết hợp

Sắp xếp: Sắp xếp lại các bước thành một quy trình tốt hơn.

Nếu các bước không thể kết hợp, chúng có thể được sắp xếp lại một cách tốt hơn.
Sắp xếp lại các chi tiết để giảm các quá trình gia công, vận chuyển, giám sát.
Trả lời các câu hỏi “Ở đâu?”, “Khi nào?” và “Ai?” để tìm ra cách sắp xếp lại.

BƯỚC 2

Đặt câu hỏi đến từng chi tiết

BƯỚC 3

Phát triển phương pháp mới

1. Tại sao?

2. Mục đích?

3. Ở đâu?

4. Khi nào?

5. Ai?

6. Như thế nào?

1. Loại bỏ

2. Kết hợp

3. Sắp xếp

Đơn giản hóa: Đơn giản các bước làm cho công việc dễ dàng và an toàn hơn.

Sắp xếp lại vị trí của nguyên liệu, công cụ và thiết bị tại nơi tốt nhất trong khu vực làm việc phù hợp.
Nơi làm việc: Thuận tiện cho việc di chuyển.
Thùng phế phẩm được đặt bên dưới bàn làm việc, nhờ đó các phế phẩm có thể được vận chuyển bằng các thả rơi.
Sử dụng trọng lực và máng trượt cho việc chuyển giao/cung cấp.
Thao tác cả hai tay để hiệu quả công việc.
Sử dụng đồ gá và định vị thay vì giữ bằng tay.

BƯỚC 2

Đặt câu hỏi đến từng chi tiết

BƯỚC 3

Phát triển phương pháp mới

1. Tại sao?

2. Mục đích?

3. Ở đâu?

4. Khi nào?

5. Ai?

6. Như thế nào?

1. Loại bỏ

2.Kết hợp

3.Sắp xếp

4.Đơn giản

Sự liên hệ giữa Bước 2 và Bước 3

BƯỚC 2:

Đặt câu hỏi đến từng chi tiết

BƯỚC 3:

Phát triển phương pháp mới

1. Tại sao?

2. Mục đích?

3. Nơi nào?

4. Khi nào?

5. Ai?

6. Như thế nào?

1. Loại bỏ

2. Kết hợp

3. Sắp xếp

4. Đơn giản

Trình bày ý kiến của bạn với người khác

Viết ra phương pháp mới bạn đề nghị

Hãy xem cách GSV sắp xếp lại 1 số công đoạn: Sắp xếp lại layout, người phù hợp từng công đoạn, trình tự phát nguyên vật liệu, đưa bước 5 vào bước 4.

Hình 6.2: Sử dụng đồ gá để thao tác cả hai tay

Hình 6.3: Sử dụng mâm xoay làm vật tư

Trình bày ý tưởng của bạn với người khác

Tham khảo cấp trên. Bạn có thể nhận được những ý tưởng có giá trị từ cấp trên của bạn. Họ là người biết những sự thay đổi nào sẽ diễn ra và sản xuất ở đâu cần phải đẩy mạnh và có thể cho bạn những hướng dẫn cụ thể.
Yêu cầu trợ giúp từ những đồng nghiệp(thảo luận).
Tham khảo ý tưởng của người công nhân là đặc biệt quan trọng (thảo luận). Người công nhân có nhiều ý tưởng tốt không kém gì bạn. Nhiều khi còn nhiều hơn. Đừng nghĩ ra một ý tưởng rồi nêu ra với một người công nhân. Không ai thích điều đó. Khi họ giúp chúng ta giải quyết công việc họ sẽ cảm thấy rất vui. Một người công nhân hứng thú với công việc cũng quan trọng như là ý tưởng tốt vậy. Thông thường mọi người sẽ rất sẵn lòng giúp đỡ bạn.

Viết đề xuất về phương pháp

Nhiều ý tưởng bị lãng quên trước cả khi nó được viết ra.
Viết lại chính xác ý tưởng mới của bạn là gì và cách thực hiện như thế nào.
Hãy đưa ý tưởng mới vào áp dụng thực tế sau khi phân tích chi tiết công việc, xem xét mọi chi tiết và phát triển ý tưởng mới.

4) Bước 4: Áp dụng Phương pháp mới

Cải tiến sẽ không có giá trị nếu không được ứng dụng cho công việc. Bước này đảm bảo thành công cho sự cải tiến. Sự thiếu sót của bước 4 đã khiến nhiều ý tưởng cải tiến không được đưa vào thực tế.

Thuyết phục lãnh đạo về đề nghị của Bạn

Chọn thời điểm trình bày đề xuất thật thích hợp.
Đưa ra các thông tin ngắn gọn về đề xuất của bạn.
Đưa ra phân tích về phương pháp đề xuất.
So sánh với phương pháp hiện tại.
Giải thích xem đề xuất của bạn cải thiện cái gì và thực hiện như thế nào.
Liệt kê những cải thiện trong sản lượng, chất lượng, sử dụng tốt hơn nhân lực, máy móc, thiết bị, nguyên liệu, không gian, cải thiện an toàn lao động.
Lãnh đạo duyệt để áp dụng thí điểm.

Thuyết phục người thực hiện về đề nghị của Bạn

Có thể chỉ cần một người để phát triển phương pháp mới nhưng cần cả nhóm nỗ lực để áp dụng nó, và được kiểm chứng trong thực tế do đó:

Sử dụng Kỹ năng Chỉ dẫn việc để chỉ dẫn người công nhân về phương pháp mới một cách cẩn thận.
Yêu cầu sự hợp tác và lấy ý kiến của người công nhân về tất cả sự cải tiến.

Đạt được sự chấp thuận của các bên liên quan về an toàn, Chất lượng, Sản lượng, và Chi phí

Phê duyệt sẽ ngăn các vấn đề nảy sinh sau này.
Đạt được sự cho phép của người quản lí trực tiếp và các bên liên quan trên mọi phương diện.
Khi cần thiết, xin sự cho phép về: An toàn – Chất Lượng – Sản lượng – Chi phí.

Áp dụng phương pháp mới cho công việc – Duy trì cho đến khi một phương pháp tốt hơn được phát triển

Thực hiện ngay khi có thể. Chờ đợi giết chết ý tưởng còn hơn cả sự thiếu hiểu biết (thảo luận). Giờ là lúc mà các cải tiến phát huy tác dụng.
Kiểm tra để đảm bảo người công nhân đang áp dụng phương pháp mới.

Hãy khen thưởng cho thích đáng

Cạn kiệt ý tưởng là một thảm họa.
Khen thưởng thích đáng sẽ khuyến khích những ý tưởng mới. Hãy chắc rằng có sự khen thưởng thích hợp và hãy tỏ ra trân trọng những người đóng góp ý tưởng.
Một ý tưởng bị đánh cắp sẽ ngăn các ý tưởng mới được chia sẻ.

Bảng 6.4: Phát triển phương pháp mới lắp ráp vịt Lego

ĐẶT CÂU HỎI ĐẾN TỪNG CHI TIẾT VÀ PHÁT TRIỂN PHƯƠNG PHÁP MỚI

S TT

Các Bước

Tại sao?

Cái gì?

Ở đâu?

Khi nào?

Ai?

Làm thế nào?

Ý tưởng mới

Loại bỏ

Kết hợp

Sắp xếp

Đơn giản

Lắp thân

Tạo thân

Có thân vịt, lắp bộ phận tiếp theo

Bàn 1

Bắt đầu

Nhân viên lắp ráp 1

Lắp chi tiết vuông 2×2, vàng vào chi tiết chữ nhật, 2×3, vàng theo phương thẳng đứng.

Chia nguyên liệu của từng công đoạn.

Lắp mỏ

Tạo mỏ

Gắn mỏ vào thân, và tạo điểm gắn đuôi

Bàn 2

Sau công đoạn 1

Nhân viên lắp ráp 2

Lắp chi tiết vuông, 2×3, đỏ, tạo mỏ. Chi tiết chữ nhật, 2×1, vàng, tạo đuôi. Vàng lắp trước, đỏ lắp sau.

Kết hợp bước 2 vào bước 3

S TT

Các Bước

Tại sao?

Cái gì?

Ở đâu?

Khi nào?

Ai?

Làm thế nào?

Ý tưởng mới

Loại bỏ

Kết hợp

Sắp xếp

Đơn giản

Lắp đuôi

Tạo đuôi

Gắn đuôi vào thân

Bàn 3

Sau công đoạn 2

Nhân viên lắp ráp 3

Chi tiết ngũ giác, vàng lắp vào đuôi.

Lắp đầu

Tạo đầu

Gắn đầu vào thân

Bàn 4

Sau công đoạn 3

Nhân viên lắp ráp 4

Lắp chi tiết vuông, 2×2, 2 mắt, vàng theo sát đuôi.

Kết hợp bước 4 vào bước 5

Sắp xếp lại mặt bằng theo hình chữ I, L, U

Lắp chân

Tạo chân

Gắn chân vào thân và hoàn thiện

Bàn 5

Sau công đoạn 4

Nhân viên lắp ráp 5

Gắn hình tròn vào đế vuông.

Bảng 6.5: Bảng Phân tích công việc lắp ráp vịt Lego sau cải tiến

BẢNG PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC HIỆN TẠI
STT	Các Bước	Tại sao?	Cái gì?	Ở đâu?	Khi nào?	Ai?	Làm thế nào?
1	Lắp thân	Tạo thân	Có thân vịt, lắp bộ phận tiếp theo	Bàn 1	Bắt đầu	Nhân viên lắp ráp 1	Lắp chi tiết vuông 2×2, vàng vào chi tiết chữ nhật, 2×3, vàng theo phương thẳng đứng.
2	Lắp mỏ và đuôi	Tạo mỏ và đuôi	Gắn mỏ vào thân, và tạo điểm gắn đuôi Gắn đuôi vào thân	Bàn 2	Sau công đoạn 1	Nhân viên lắp ráp 2	Lắp chi tiết vuông, 2×3, đỏ, tạo mỏ. Chi tiết chữ nhật, 2×1, vàng, tạo đuôi. Vàng lắp trước, đỏ lắp sau. Chi tiết ngũ giác, vàng lắp vào đuôi.
STT	Các Bước	Tại sao?	Cái gì?	Ở đâu?	Khi nào?	Ai?	Làm thế nào?
3	Lắp đầu và chân	Tạo đầu và chân	Gắn đầu vào thân Gắn chân vào thân và hoàn thiện	Bàn 3	Sau công đoạn 2	Nhân viên lắp ráp 3	Lắp chi tiết vuông, 2×2, 2 mắt, vàng theo sát đuôi. Gắn hình tròn vào đế vuông.

1.3.6. Tổng kết Phương pháp 4 – Bước

Bước 1: Phân tích công việc

1) Liệt kê một cách chính xác tất cả chi tiết của công việc đang được thực hiện theo phương pháp hiện tại.

2) Bảo đảm tất cả chi tiết bao gồm:

Vận chuyển Nguyên vật liệu
Công việc Máy móc
Công việc thủ công

Bước 2: Đặt câu hỏi cho từng chi tiết

1) Sử dụng những dạng câu hỏi sau:

Làm cái gì ?
Tại sao phải làm?
Làm ở đâu?
Khi nào làm?
Ai là người làm?
Làm như thế nào là tốt nhất?

2) Các câu hỏi khác về: Nguyên liệu, máy móc, thiết bị, công cụ, thiết kế sản phẩm, mặt bằng, nơi làm việc, an toàn và vệ sinh.

Bước 3: Phát triển phương pháp mới

1) Loại bỏ các chi tiết không cần thiết

2) Kết hợp các chi tiết khi thực hiện

3) Sắp xếp lại để có 1 trình tự thực hiện tốt hơn

4) Đơn giản hóa các chi tiết cần thiết:

Làm cho công việc dễ dàng hơn và an toàn hơn.
Sắp xếp lại vị trí của nguyên liệu, công cụ và thiết bị tại nơi tốt nhất trong khu vực làm việc phù hợp.
Sử dụng trọng lực và máng trượt cho việc chuyển giao/cung cấp.
Thao tác cả hai tay.
Sử dụng đồ gá và định vị thay vì giữ bằng tay.

5) Trình bày ý kiến của bạn với người khác.

6)Viết ra phương pháp mới bạn đề nghị.

Bước 4: Áp dụng Phương pháp mới

1) Thuyết phục lãnh đạo về đề nghị của bạn.

2) Thuyết phục người thực hiện phương pháp mới của bạn.

3) Đạt được sự chấp thuận của tất cả các bên liên quan về: An toàn – Chất Lượng – Số lượng – Chi phí.

4) Áp dụng phương pháp mới cho công việc và duy trì cho đến khi một phương pháp khác tốt hơn được phát triển.

5) Hãy khen thưởng cho xứng đáng

1.4. Sự chống đối, bất mãn khi thực hiện ý tưởng cải tiến

Hai sai lầm đã ngăn cản rất nhiều cải tiến được đưa vào thực tế:

1.4.1. Sự chống đối lại một ý tưởng mới

Chúng ta đều cố sự bảo vệ lề thói cũ, tiền lệ, truyền thống, thường lệ, thói quen và phản đối chống lại bất kì ý tưởng mới.
Đừng để những sự kháng cự can thiệp vào ý tưởng hay công việc cải tiến.

1.4.2. Đừng bất mãn với sự phê bình

Mục đích của bạn là nghiên cứu phương pháp sản xuất tốt hơn để đáp ứng nhu cầu sản xuất, giúp nhân viên làm việc năng xuất, ít vất vả và đảm bảo sức khỏe hơn. Đừng sợ đưa ra những cải tiến có thể dẫn đến sự chỉ trích.
Sự cải tiến công việc sẽ chỉ mang tính xây dựng, không có ý chỉ trích cá nhân.
Đảm bảo rằng sự phê phán sẽ không làm ngưng những ý tưởng cải tiến.

1.4.3. Hướng dẫn trình bầy thực hành phương pháp 4 – Bước

Đây là 1 phương pháp tốt-chuẩn mực, hãy đưa nó vào thực tế bằng cách thực hành tại lớp học:

1) Chọn công việc đơn giản bạn cần phải tăng năng suất/ khó khăn để giải quyết.

2) Đừng cố gắng để tìm kiếm một ví dụ về sự cải tiến đột phá.

3) Chọn công việc đầu tiên bạn nghĩ ra hoặc bạn gặp phải khi trở về bộ phận.

4) Phân tích chi tiết về phương pháp hiện tại.

5) Phát triển phương pháp mới. Làm một bảng phân tích về phương pháp đề xuất.

6) Nếu không tìm được sự cải tiến cho công việc bạn chọn hay thử một công việc khác.

7) Sẵn sàng để nói với mọi người cách để ứng dụng phương pháp mới, không quá 20 phút.

8) Mang bài phân tích, các mẫu, biểu đồ, vật liệu, thiết bị và công cụ để cho mọi người xem cả phương pháp cũ và mới.

9) Không đưa ra bất kỳ công việc bí mật nào. (Kiểm tra với sếp của bạn nếu cần)

1.4.4. Đăng ký thực hành cho Học phần 2

Học viên nêu tên của công việc sẽ được cải tiến.

Đảm bảo rằng các học viên biết rõ mình phải làm gì trong buổi thứ 2.

Gửi công cụ “TWI Job Methods _ Improvement Proposal System”

1.4.5. Nhận xét – Kết thúc học phần

Cải tiến là 1 hành trình liên tục khi chúng ta đối diện với bất kỳ sự thay đổi hay vấn đề.

Trau dồi “JMT” là một phần đóng góp của chúng ta cho Sản lượng – Chất lượng – Chi Phí trong thời gian ngắn hơn.

6.2. JMT – Học phần 2: Thực hành Phương pháp 4 – Bước. Viết đề xuất cải tiến

Bảng 6.6. Nội dung JMT – Học phần 2

STT	NỘI DUNG HỌC PHẦN 2
2.1	Mở đầu
2.1.1	Ôn tập nội dung cơ bản của Học phần 1
2.1.2	Nội dung chính của Học phần 2
2.2	Nhận diện lãng phí
2.2.1	Những hoạt động tạo sản phẩm dịch vụ
2.2.2	Nhận diện các lãng phí
2.2.3	Động lực áp dụng và duy trì hoạt động cải tiến liên tục bền vững
2.3	Thực hành Phương pháp 4 – Bước
2.3.1	Mục đích các phần thực hành
2.3.2	Hướng dẫn trình bày thực hành
2.3.3	Phần thực hành thứ 1
2.3.4	Phân tích công việc
2.3.5	Phần thực hành thứ 2
2.4.	Viết đề xuất cải tiến
2.4.1	Tầm quan trọng của đề xuất cải tiến
2.4.2	Hướng dẫn lập Bảng đề xuất cải tiến
2.4.3	Phân công trình bày cho buổi 3
2.4.4	Ôn lại và kết thúc

1.1. Mở đầu Học phần

Nếu bạn được mời để thăm quan hoạt động trong một phân xưởng, đảm bảo tuyệt đối rằng bạn không đưa ra một ý kiến chuyên môn để cải tiến bất kì hoạt động nào bạn quan sát được.

Hãy tuân thủ giáo trình – Đừng lệ thuộc vào trí nhớ

1.1.1. Ôn tập nội dung cơ bản của Học phần 1

Mục đích của Phương pháp 4-Bước: Phương pháp để cải tiến 1 công việc.

Yêu cầu các Học viên nêu ra 4 bước và những ý chính của mỗi bước.

1) Bước 1: Phân tích công việc

Liệt kê một cách chính xác tất cả chi tiết của công việc đang được thực hiện theo phương pháp hiện tại.
Bảo đảm tất cả chi tiết phải được bao gồm:

2) Bước 2: Đặt câu hỏi cho từng chi tiết

Trả lời các câu hỏi sau: Làm cái gì ? Tại sao phải làm? Làm ở đâu? Khi nào làm? Ai là người làm?Làm như thế nào là tốt nhất?
Các câu hỏi khác về: Nguyên liệu, máy móc, thiết bị, công cụ, thiết kế sản phẩm, mặt bằng, nơi làm việc, an toàn và vệ sinh.

3) Bước 3: Phát triển phương pháp mới

Loại bỏ các chi tiết không cần thiết
Kết hợp các chi tiết khi thực hiện
Sắp xếp lại để có 1 trình tự thực hiện tốt hơn
Đơn giản hóa các chi tiết cần thiết
Trình bày ý kiến của bạn với người khác.
Viết ra phương pháp mới bạn đề nghị.

4) Bước 4: Áp dụng Phương pháp mới

Thuyết phục lãnh đạo về đề nghị của bạn.
Thuyết phục người thực hiện phương pháp mới của bạn.
Đạt được sự chấp thuận của tất cả các bên liên quan về Phương pháp mới
Áp dụng phương pháp mới cho công việc và duy trì cho đến khi một phương pháp khác tốt hơn được phát triển.
Khen thưởng cho xứng đáng

1.1.2. Giới thiệu các nội dung chính của Học phần 2

1) Nhận diện lãng phí

2) Hướng dẫn thực hành Phương pháp 4 – Bước Cải tiến công việc

1.2. Nhận diện Lãng phí

1.2.1. Những hoạt động tạo sản phẩm, dịch vụ

1) Hoạt động tạo giá trị gia tăng:Làhoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.

2) Hoạt động không tạo giá trị gia tăng: Là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành sản phẩm mà khách hàng mong muốn.

Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức, hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị gia tăng, ví dụ các hoạt động thử nghiệm.

3) Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo giá trị gia tăng: Là các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm, ví dụ mức tồn kho cao, sản xuất dư thừa…

1.2.2. Nhận diện các lãng phí

Các dạng lãng phí có thể ẩn chứa ở trong bất kỳ công đoạn/quá trình nào của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Cơ hội cải tiến chỉ đến khi nhận diện chính xác các loại lãng phí:

Hình 6.4: 7 dạng lãng phí trong sản xuất kinh doanh

1) Sản xuất thừa (Over Production): Sản xuất nhiều hơn hoặc sớm hơn khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí:

Tờ rơi/biểu mẫu hết giá trị;
Hàng sản xuất ra không bán hết;
In ấn tài liệu nhưng không dùng hết;
Thông tin đến đến nơi không có yêu cầu;
Hướng dẫn sử dụng quá chi tiết và dài dòng;
Mua quá nhiều NVL cho một giai đoạn sản xuất.

Hình 6.5: Hậu quả của sản xuất thừa gây lãng phí nguyên vật liệu, nhân công

Hình 6.6: Hậu quả của sản xuất thừa gây lãng phí: năng lượng,

phương tiện vận chuyển, kho, kệ, dụng cụ chứa hàng,…

Hình 6.7: Hậu quả của sản xuất thừa làm hạn chế các ý tưởng cải tiến

Mất quá nhiều thời gian cho giải quyết vấn đề và không còn thời gian cho những ý tưởng cải tiến.

2) Chờ đợi (Waiting): Thời gian chờ đến công đoạn tiếp theo, người chờ máy, máy chờ người, vật tư chờ vào chuyền, chờ phê duyệt của cấp trên, chờ sửa thiết bị, dây chuyền, chờ nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ đưa vào nơi sản xuất, chờ do nút thắt trong quá trình, nhân viên chờ khách hàng phản hồi thông tin…

Hình 6.8: Lãng phí chờ đợi

Dễ phát hiện nhất trong 07 loại lãng phí
Gây phiền toái nhất về mặt cá nhân
Chờ đợi thiết bị khi vận hành là lãng phí nhưng không may là hầu hết các thiết bị không biết việc bạn đang phải chờ.

Liệu bình đun nước có nhanh sôi hơn nếu bạn đứng canh?

3) Di chuyển thừa(Transportation): Vận chuyển nguyên liệu, người di chuyển không hợp lý giữa các địa điểm sản xuất, không tạo ra giá trị sản phẩm. Giống như lãng phí về thao tác, vận chuyển gây cảm nhận rằng công việc được hoàn thành, tuy nhiên thực tế nó không thêm giá trị gì cho sản phẩm/ dịch vụ.Các ví dụ về lãng phí di chuyển thừa:

Hình 6.9: Lãng phí do di chuyển thừa

Vận chuyển nguyên vật liệu/ bán thành phẩm trên các xe nâng, băng chuyền
Xuất quá nhiều thông tin ra bản cứng.
Thông tin đi lòng vòng trước khi đến đúng địa chỉ.
Nhân viên di chuyển để lấy dụng cụ, hồ sơ, văn phòng phẩm.
Nhân viên chuyển giấy tờ cần kí đến người quản lý.
Vận chuyển xa hơn mức cần thiết, hoặc tạm thời đặt xuống, xếp chồng lại hay di chuyển các chi tiết/linh kiện.
Vận chuyển có thể gây ra các hỏng hóc và tổn thất.
Lưu kho tạm thời: bằng chứng của việc lãng phí vận chuyển ẩn chứa trong các quá trình cũng như dẫn đến lãng phí lưu kho và lãng phí thao tác không cần thiết. Lưu kho tạm thời cũng là nơi mà ở đó hàng hóa dễ bị hư hỏng, mất mát, thất lạc…

4) Gia công thừa(Over Processing): Các hoạt động, thao tác không tạo ra giá trị hoặc thừa so với mức chất lượng, sản phẩm khách hàng yêu cầu.

Hình 6.10: Lãng phí do quy trình phê duyệt cồng kềnh phức tạp (before)

Hình 6.11: Lãng phí do văn bản in lại nhiều lần,

gọi điện thoại quá nhiều

Nỗ lực được bỏ ra nhưng không mang thêm giá trị cho sản phẩm, dịch vụ.

Các ví dụ sau đây về sản xuất thừa:

Một văn bản phải in lại nhiều lần
Quá trình có nhiều khâu phê duyệt
Không giải quyết dứt điểm những vấn đề hay lặp lại
Gọi điện cho khách hàng nhiều lần để lấy thông tin
Mất nhiều thao tác với máy tính để ra được một văn bản

Tồn kho(Inventory):Nguyên liệu thô không cần thiết, hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được giữ trong kho mà không tạo giá trị gia tăng:

Dự trữ quá nhiều văn phòng phẩm
Các tài liệu lỗi thời lưu tại nơi làm việc
Các dữ liệu không động đến trong CSDL
Các hồ sơ/bán thành phẩm chờ được xử lý
Nguyên vật liệu tồn kho chưa được đem vào sản xuất
Hàng tồn kho không cho ta giá trị gia tăng.
Chiếm diện tích kho chứa, tăng chi phí vận chuyển, quản lý… Có nhiều nguy cơ bị suy giảm chất lượng.

Hình 6.12: Lãng phí do mức lưu kho cao của NVL, bán thành phẩm, thành phẩm

6) Thao tác thừa(Motion): Các thao tác của máy hay con người hoặc giấy tờ mà không tạo giá trị cho quá trình sản xuất, sản phẩm và dịch vụ.

Tìm kiếm tài liệu, hồ sơ, công cụ làm việc
ông nhân di chuyển quá nhiều khi làm việc
Không tận dụng các tính năng sẵn có của phần mềm
Gặp gỡ trực tiếp với khách hàng thay vì điện thoại
…

Hình 6.13: Lãng phí do thao tác thừa

7) Sai lỗi (Defect): Sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại… các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.

Hình 6.14: Lãng phí do sản phẩm lỗi gây ra

Dữ liệu khách hàng bị lưu sai nội dung.
Sản phẩm không thỏa mãn yêu cầu.
Giao hàng chậm.
Từ chối bảo hành cho khách hàng.
Sản phẩm bị lỗi lưu thông trên thị trường.
Thông tin trên website không được cập nhật.

Nguyên liệu, năng lượng, chi phí thiết bị, nhân công cho việc hoàn thiện các sản phẩm có lỗi

Nhân công và thời gian cần cho

việc sửa chữa

Là một trong những lãng phí dễ nhận biết: Giận dữ, lo sợ, căng thẳng, thất vọng, thiếu tự tin, chỉ trích, đổ lỗi.
Làm lại, khắc phục, sửa chữa lỗi đều là lãng phí.
Thường thì sai lỗi được phát hiện ở phút cuối.
Tình huống xấu nhất là khách hàng là người đầu tiên phát hiện ra lỗi, hai khả năng:
Giận dữ thông báo cho công ty về sai lỗi à hướng sửa chữa
Lặng lẽ từ bỏ Công ty mà không thông báo gì.
Đòi hỏi nguồn lực bổ sung à tăng thêm lãng phí lưu kho, chi phí hoạt động bị đẩy lên cao.

8) Sửa sai(Correction):Công sức, nguồn lực bỏ ra để làm lại, sửa sai vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên.

9) Kiến thức rời rạc(Knowledge Disconnection): Thông tin không có sẵn tại nơi làm việc vào lúc cần: Thông tin về quy trình, thông số kỹ thuật, cách giải quyết vấn đề, công thức trộn nguyên liệu…

10) Phương pháp làm việc(Methods): Phương pháp làm việc khiến một công việc phải làm đi làm lại, không đạt yêu cầu.

Đặc điểm của các loại lãng phí:

Một loại lãng phí có thể dẫn đến một vài lãng phí khác
Chờ đợi là loại lãng phí dễ nhận biết nhất
Thực hiện các thao tác thừa là lãng phí khó nhận biết nhất
Tạo đầu ra thừa thông thường là lãng phí lớn nhất
Đầu ra bị lỗi là lãng phí nguy hiểm nhất mà khách hàng có thể nhìn thấy, ảnh hưởng đến hình ảnh của một tổ chức.

Hình 6.15: Lãng phí (văn phòng) do tốn quá nhiều giấy tờ

cho đầu vào và đầu ra

2.2.3.Động lực áp dụng và duy trì hoạt động cải tiến liên tục

Bằng cách giữ hoặc tăng doanh thu một cách bền vững và cắt, giảm đối đa chi phí lãng phí, Doanh nghiệp/Tổ chức sẽ tạo ra lợi nhuận (Giá trị gia tăng tài chính có giá trị A) nào đó, để duy trì và phát triển động lực giúp Doanh nghiệp/ Tổ chức phát triển, giá trị A này cần được phân bổ theo hệ công thức sau:

A = A1+A2+A3+A4…..An

Trong đó: A1, A2, A3….An là các thành tố được tái phân bổ vào hệ thống Doanh nghiệp/Tổ chức và xã hội nhăm duy trì và thúc đẩy việc triển khai cải tiến liên tục.

Ví dụ trong trường hợp n=4 chúng ta có thể hiểu A1, A2, A3, A4 trong công thức là:

A1: Lợi ích phân bổ cho cán bộ nhân viên trực tiếp tạo ra sự cắt giảm chi phí lãng phí.
A2: Lợi ích (phúc lợi) cho những thành viên trong Doanh nghiệp/Tổ chức như tăng khẩu phần bữa ăn, thăm quan, du lịch, cơ hội học tập/ nghiên cứu…
A3: Lợi ích mang lại cho khách hàng/ xã hội như tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành, các hoạt động cộng đồng
A4: Lợi nhuận để lại trong doanh nghiệp.

2.3. Thực hành phương pháp 4 – Bước Cải tiến phương pháp làm việc

2.3.1. Mục đích của các phần thực hành

Mục đích của mỗi phần trình bày là để học viên thực hành phương pháp.
Phương pháp này được áp dụng trong thực tế có thể tạo ra rất nhiều sự cải tiến.

2.3.2. Hướng dẫn trình bầy thực hành tại lớp

Để đạt được lợi ích tối đa và làm cho phần trình bày thật rõ ràng để tất cả mọi người đếu có thể theo dõi được. Nêu ngắn gọn 8 điểm sau:

1) Mô tả ngắn gọn công việc mà bạn sẽ giải quyết và giải thích những vật dụng bạn sẽ sử dụng để minh họa công việc.

2) Trình bày phương pháp cũ.

3) Đưa ra Bảng Phân tích Phương pháp hiện tại và đọc những chi tiết.

4) Giải thích thông tin và ý tưởng nào mà bạn có được từ những câu trả lời cho những câu hỏi trong Bước 2.

5) Giải thích làm thế nào mà bạn loại bỏ, kết hợp, sắp xếp lại, và đơn giản hóa các công đoạn khi triển phương pháp mới trong Bước 3.

6) Trình bày phương pháp mới.

7) Giải thích cách bạn sử dụng Bước 4 để ứng dụng phương pháp mới vào thực tế.

8) Tổng hợp lại những cải tiến trong công việc của bạn.

Học viên khác theo dõi để đóng góp ý kiến cho mỗi phần trình bầy

Yêu cầu thành viên trong nhóm theo dõi phần trình bày với thẻ Kỹ năng Cải tiến Phương pháp trước mặt họ.

1) Kiểm tra để đảm bảo mỗi ý của các bước đều đã được xem xét.

2) Ghi lại các chú ý cho những bình luận mang tính xây dựng và cho những câu hỏi sau khi phần trình bày kết thúc.

3) Sẽ không có thảo luận trong suốt phần trình bày, chỉ đặt câu hỏi khi thấy có điểm nào không rõ ràng.

2.3.3. Phần thực hành thứ nhất

Yêu cầu người xung phong tuân theo quy trình đã được nêu lên ở phần trước, trong 30 phút.

Cách đánh giá phần thực hành của học viên

1) Khen ngợi học viên với mỗi ý tốt, áp dụng hợp lý Phương pháp 4-Bước.

2) Hỏi các học viên khác xem họ có câu hỏi nào cho phần trình bày hoặc cải tiến nào muốn bổ sung hay không?

3) Thảo luận về mỗi ý của 4 -Bước và cách nó giúp giám sát tạo ra sự cải tiến.

4) Nhấn mạnh: Nếu có sự giúp đỡ của cấp dưới thì sẽ khen thưởng thế nào?

5) Đảm bảo bạn không tỏ thái độ của một chuyên gia. Bạn nên chỉ dẫn dắt cuộc thảo luận

6) Câu hỏi liên quan đến chính sách của công ty, người quản lí nên tham khảo cấp trên của họ.

7) Tổng hợp kết quả của sự cải tiến trên phương diện gia tăng sản xuất và sử dụng máy móc, tiết kiệm nguyên liệu, chất lượng tốt hơn, an toàn, quản lí dễ dàng…

8) Ghi lại những cải tiến trên bảng “Giám sát thực hành Kỹ năng Cải tiến Phương pháp”.

2.3.4. Phân tích công việc theo Phương pháp 4 – Bước

1) Cách đúng để tạo Bảng Phân tích là giải thích rõ ràng và hoàn chỉnh các công đoạn trước khi tiến hành các bước tiếp theo.

2) Viết ra bảng đen toàn bộ các chi tiết của bảng phân tích.

3) Nhấn mạnh giá trị của việc phân tích có nhiều ghi chú. Chúng ta không thể nghiên cứu các công đoạn nếu chưa liệt kê chúng một cách cẩn thận. Chúng ta phải có tất cả các sự kiện.

4) Sự thành công của việc cải tiến phụ thuộc vào thông tin có được từ việc đặt câu hỏi cho tất cả cá chi tiết của công việc.

2.3.4. Học viên thực hành thứ 2

1) Sử dụng cùng một quy trình như với người đầu tiên.

2) Tổng hợp một cách cẩn thận tất cả những cải tiến trong phần trình bày

3) Ghi lại những cải tiến trên bảng “Giám sát thực hành Kỹ năng Cải tiến Phương pháp”.

4) Tiếp tục nhấn mạnh sự quan trọng của việc phân tích.

5) Liệt kê tất cả chi tiết trên bảng để nhấn mạnh sự quan trọng của phân tích công việc.

6) Sử dụng cả phương pháp cũ và mới nếu cần thiết.Chứng minh rằng một bảng phân tích chi tiết của phương pháp hiện tại giúp cho việc đặt câu hỏi và phát triển phương pháp mới dễ dàng và hoàn thiện hơn.

Bảng 6.7: Mẫu Bảng phân tích cải tiến công việc

Hãy ghi chép lại phần thực hành cải tiến công việc theo Phương pháp 4-Bước của các học viên khác.

BẢNG PHÂN TÍCH CẢI TIẾN CÔNG VIỆC

SẢN PHẨM:

NGƯỜI LẬP:

NGÀY:

HOẠT ĐỘNG:

BỘ PHẬN:

STT

CHI TIẾT PHƯƠNG PHÁP HIỆN TẠI ĐỀ XUẤT

Khoảng cách di chuyển

CHÚ Ý

Tại sao?

Cái gì?

Ở đâu?

Khi nào?

Ai?

Như thế nào?

Ý TƯỞNG

Loại bỏ

Kết hợp

Sắp xếp lại

Đơn giản hóa

Thời gian/
Dung sai/

Hàng trả về/
An toàn

Viết chi tiết nhất, đừng lệ thuộc trí nhớ

2.4. Viết đề xuất cải tiến

2.4.1. Tầm quan trọng của việc viết đề xuất cải tiến

Có rất nhiều sự cải tiến bị lãng quên trước khi chúng được đưa ra thực tế hoặc được ghi lại.
Sự ghi chép là một cách tốt để đề xuất những cải tiến với quản lý của bạn.
Nó rất hữu dụng trong việc đạt được sự phê duyệt về an toàn, số lượng, chất lượng, chi phí….
Những cải tiến có thể được thông qua và sử dụng cho những nhà máy khác.

2.4.2. Hướng dẫn lập bảng đề xuất cải tiến

Phát đề xuất cải tiến “Lắp ráp vịt lego” mẫu.Mỗi thành viên sẽ viết ra một lời đề nghị.
Nó nên được viết tương tự như mẫu
Những người trình bày đã sẵn sàng để viết ra những lời đề nghị cuối cùng
Những thành viên đó sẽ đọc lời đề nghị của họ cho nhóm trong buổi 3
Những người khác sẽ đợi tới sau phần trình bày của mình để viết ra lời đề nghị của họ
Các bước thực hiện 1 bản đề xuất cải tiến: Đọc đề xuất và thảo luận về chi tiết.

1) Tóm tắt: Tóm tắt hiện trạng, 1 số phân tích và mục đích cải tiến. Đính kèm Bảng phân tích công việc hiện tại + Bảng phân tích công việc sau cải tiến + Các Bảng phân tích công việc để hướng dẫn công việc sau cải tiến.

2) Kết quả cải tiến: Liệt kê được những cải tiến trong sử dụng nhân lực, máy móc và vật liệu, chất lượng, năng suất, thời gian chu trình, thời gian giao hàng, các tỉ lệ phế phẩm, làm lại, từ chối, thiết kế, an toàn, ….

3) Các bước cải tiến: Bạn nên nói chính xác cách sự cải tiến được thực hiện, và những việc sẽ phải làm khi áp dụng nó.

4) Chấp thuận:

Tên của những người cùng tham gia/ được nhận khen thưởng.
Nhấn mạnh sự quan trọng của tiêu đề, chữ kí, dẫn chứng, phác thảo và tờ phân tích công việc.

Bảng 6.8: Mẫu Bảng đề xuất cải tiến

BẢNG ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN
Sản phẩm/ Quy trình:			Người duyệt:
Hoạt động:			Người gửi:
Bộ phận:			Ngày:
Những cải tiến sau đây được đề xuất trên sản phẩm / quy trình:
1. Tóm tắt:
1.1. Vấn đề:
1)
1.2. Mục tiêu:
1)
1.3. Tóm tắt bước thực hiện:
1)
2. Kết quả:
Chỉ tiêu đo lường		Trước	Sau
2.1. Năng suất:
2.2. Sản lượng:
2.3. Các bước thao tác/ phân đoạn/ quy trình:
2.4. Thời gian quy trình:
2.5. Thời gian giao hàng:
2.6. Thời gian đào tạo
2.7. Tỉ lệ từ chối:
2.8. Phế phẩm:
2.9. Làm lại:
2.10. Hiệu suất máy sử dụng:
2.11. Số công nhân/ quy trình:
2.12. Chi phí:
2.13. Vấn đề sản xuất khác:
3. Cải tiến:
1. Các bước cải tiến:
1.1.
2. Quỹ cải tiến đề xuất:
2.1. Quỹ cải tiến dự trù:
2.2. Quỹ khen thưởng:
3. Thành phần nhóm:
3.1. Trưởng nhóm cải tiến:
3.2. Thành viên:
3.3. Người hỗ trợ:
3.4. Người thực hiện:
4. Thời gian thực hiện:
4.1. Thời gian chuẩn bị:
4.2. Thời gian áp dụng:
5. Phân công nhân sự thực hiện:
5.1. Người thực hiện 1:
5.2. Người thực hiện 2:
6. Báo cáo:
6.1. Theo mẫu ” Báo cáo kết quả cải tiến”:
6.2. Hình thức báo cáo:	Văn bản/ Email
6.3. Thời hạn báo cáo:
6.4. Người báo cáo:
7. Chấp thuận:
Sản xuất:	Bảo trì:
Chất lượng:	Nguyên vật liệu:
Kỹ thuật:	An toàn:
…. Ngày… Tháng…. Năm……..
*Giám Đốc*

Bảng 6.9: Bảng đề xuất cải tiến lắp ráp vịt Lego

BẢNG ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN LẮP RÁP VỊT LEGO
Quy trình: Lắp ráp vịt lego		Người duyệt: Phòng Cải tiến
Hoạt động: Lắp ráp		Người gửi: Lê Thị Hoàng Anh
Bộ phận:Tổ lắp ráp		Ngày: 8/12/2015
Những cải tiến sau đây được đề xuất trên sản phẩm / quy trình: Lắp ráp
1. TÓM TẮT:
Sau khi phân tích quy trình lắp ráp hiện tại với nhiều phân đoạn, chi tiết chưa hợp lý gây lãng phí về nguyên liệu, con người, thời gian di chuyển, thao tác… Tổ lắp ráp đưa ra đề xuất cải tiến quy trình lắp ráp vịt lego mới (theo bảng phân tích công việc đính kèm) sau khi cải tiến 1 số công đoạn dự kiến mang lại kết quả cụ thể như dưới đây:
2. KẾT QUẢ:
	TRƯỚC			SAU
1. Năng suất				Tăng 200%
2. Thời gian chu trình:	12P			6 P
3. Thời gian giao hàng:	12P 5’			7P
4. Làm lại:	25%			0%
5. Quy trình	5 bước			3 bước
6. Số người / 1 công đoạn	5			3
3. CẢI TIẾN:
1. – Kết hợp bước 2+3, 4+5. Giảm 2 nhân sự không cần thiết ở bước 3,5. 2. – Sắp xếp lại mặt bằng theo hình chữ U, giảm khoảng cách và thời gian di chuyển giữa các công đoạn. 3. – Giao đủ nguyên vật liệu cho mỗi công đoạn, không giao thừa gây chiếm diện tích, nhầm lẫn nguyên vật liệu và bán thành phẩm. 4. – Phân công lại nhân sự, chỉ dẫn việc cho nhân viên từng công đoạn.
4. CHẤP THUẬN:
*Sản xuất: (Đã ký)*			*Bảo trì: (Đã ký)*
*Chất lượng: (Đã ký)*			*Nguyên vật liệu: (Đã ký)*
*Kỹ thuật: (Đã ký)*			*An toàn: (Đã ký)*

2.4.3. Phân công trình bầy trong Học phần 3

1) Yêu cầu các tình nguyện viên nói với bạn cách họ dự định sẽ làm để tuân theo Phương pháp 4-Bước.

2) Kiểm tra người khác trong nhóm để đảm bảo rằng tất cả đang phát triển một công việc và tất cả đang sử dụng Phương pháp 4-Bước.

3) Mời bất kì người nào muốn giúp đỡ ở lại sau khi kết thúc buổi học.

Yêu cầu 4 người tình nguyện trình bày trong buổi 3

Tên công việc bạn sẽ thực hành.
Công việc ngắn trong bộ phận bạn. Không phải một sản phẩm hoặc quá trình bí mật.
Chọn công việc đầu tiên mà bạn gặp khi bạn bước vào bộ phận của mình.
Tất cả thực hành phải được áp dụng Phương pháp 4-Bước.
Không mang đến những sự cải tiến đã có hiệu lực.
Lập Bảng Phân tích Công việc cho công việc mà bạn chọn, đặt câu hỏi cho từng chi tiết, phát triển phương pháp mới, đề ra kế hoạch ứng dụng phương pháp mới
Lập Bảng Phân tích cho phương pháp mới.
Nếu bạn không thể cải tiến công việc đầu tiên bạn lựa chọn, hãy phân tích, đặt câu hỏi, và phát triển một việc khác.
Sự trình bày có thời gian là 20 phút cho cả phương pháp mới và cũ.

2.4.4. Tóm tắt và Kết thúc

1) Nhấn mạnh giá trị của Phương pháp 4-Bước và Điểm chính mỗi bước.

2) Ôn lại cách sử dụng tờ đề nghị cải tiến.

3) Truyền đạt ý tưởng: “Học thông qua hành” là cách duy nhất để thành thạo phương pháp này.

4) Cải thiện kỹ năng này là một phần của công việc hàng ngày của người GS.

5) Điểm mạnh của người GSV thường xuyên tạo ra những sự cải tiến?

6) Nhấn mạnh giá trị của việc trao đổi với tất cả những người liên quan trước khi đề xuất lên cấp trên để xin phê chuẩn

6.3. JMT – Học phần 3: Thực hành Phương pháp 4 – Đặt câu hỏi đến từng chi tiết

Bảng 6.10. Nội dung JMT – Học phần 3

STT	NỘI DUNG HỌC PHẦN 3
3.1	Mở đầu
3.1.1	Ôn nội dung chính Học phần 2
3.1.2	Mục đích, yêu cầu và nội dung chính của học phần 3
3.2	Đặt câu hỏi đến từng chi tiết
3.2.1	Bước 1 – Phân tích công việc
3.2.2	Đặt câu hỏi đến từng chi tiết
3.3	Thực hành phương pháp 4 – Bước
3.3.1	Mục đích các phần thực hành
3.3.2	Hướng dẫn trình bày thực hành
3.3.3	Phần thực hành thứ 1
3.3.4	Cách đánh giá phần thực hành của học viên
3.3.5	Đặt câu hỏi đến từng chi tiết
3.3.6	Phần thực hành 2, 3, 4
3.4.	Trình bầy đề xuất cải tiến
3.4.1	rình bày đề xuất cải tiến ở buổi 3
3.4.2	Phân công học viên trình bày cho buổi 4
3.4.3	Ôn lại và kết thúc

3.1. Mở đầu

3.1.1. Ôn nội dung chính Học phần 2

Mục đích của Phương pháp 4-Bước: Phương pháp để cải tiến 1 công việc.

Yêu cầu các Học viên nêu ra 4 bước và những ý chính của mỗi bước.

1) Bước 1: Phân tích công việc

2) Bước 2: Đặt câu hỏi cho từng chi tiết

3) Bước 3: Phát triển phương pháp mới

4) Bước 4: Áp dụng Phương pháp mới

3.1.2. Mục đích, yêu cầu và nội dung chính của Học phần 3

3.2. Đặt câu hỏi đến từng chi tiết

Phân tích công việc hiện tại (Bước 1) và Đặt câu hỏi đến từng chi tiết (Bước 2) sẽ giúp nhận ra những công đoạn, chi tiết không cần thiết cho công việc mà bạn đang muốn cải tiến từ đó nhận dạng chuỗi giá trị.

1) Bước 1: Phân tích công việc:

Nhận biết chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động cho một sản phẩm hoặc dịch vụ, bao gồm:

Các hoạt động giải quyết vấn đề trong quá trình thiết kế và sản xuất sản phẩm.

Các hoạt động quản lý thông tin trong quá trình tiếp nhận đơn hàng, hoạch định và điều phối quá trình nhận nguyên vật liệu, sản xuất và giao hàng.

Các hoạt động chuyển đổi vật lý trong quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu từ nhà cung cấp, gia công lắp ráp thành phẩm cho khách hàng.

Phân tích chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị bao gồm dòng Vật tư và dòng Thông tin và nên được mô hình hóa theo sơ đồ.

Dòng vật tư thể hiện các chuyển đổi vật lý từ nguyên liệu đến gia công lắp ráp thành phẩm.

Dòng thông tin bao gồm hoạt động quản lý thông tin nhằm kiểm soát dòng vật tư từ tiếp nhận đơn hàng, hoạch định và điều phối nguyên vật liệu, sản xuất và giao hàng:

Phân tích công việc hiện tại bằng cách liệt chi tiết nhất đến từng công đoạn, bước công việc vào bảng phân tích công việc bao gồm cả nguyên vật liệu, các công việc bằng máy và bằng tay.

Lập bảng phân tích công việc của công đoạn và chi tiết đến từng bước công việc nếu đó là điều cần thiết.

2) Bước 2: Đặt câu hỏi đến từng chi tiết

Lập Sơ đồ chuỗi giá trị bằng cách đặt 6 câu hỏi:

Đặt 6 câu hỏi “Tại sao?”, “Cái gì?”, “Ở đâu?”, “Khi nào”, “Ai?”, “Như thế nào?”theo đúng trình tự với từng công đoạn/bước công việc để xác định chuỗi giá trị để loại bỏ các hoạt động không gia tăng giá trị – lãng phí trong bước 3.
Đặt câu hỏi cẩn thận và đầy đủ để có được sự cải tiến tốt nhất.
Ghi ngay những ý tưởng tốt mới xuất hiện vào Bảng phân tích công việc hiện tại.
Tiếp tục đặt câu hỏi cho đến khi có được ý tưởng tốt nhất.

3.3. Thực hành phương pháp 4 Bước

3.3.1.Mục đích của các phần thực hành

1) Mục đích của mỗi phần trình bày là để học viên thực hành phương pháp.

2) Học bằng cách thực hành sẽ cho chúng ta sự tự tin.

3) Chúng ta sẽ thấy được cách áp dụng những nguyên tắc này vào công việc hàng ngày.

4) Mỗi người trong chúng ta có cơ hội như nhau để thể hiện khả năng của mình trong việc tạo ra sự cải tiến.

3.3.2. Hướng dẫn trình bầy thực hành tại lớp

Để đạt được lợi ích tối đa và làm cho phần trình bày thật rõ ràng để tất cả mọi người đếu có thể theo dõi được. Yêu cầu mỗi tình nguyện viên tuân theo tiến trình này

1) Mô tả ngắn gọn công việc mà bạn sẽ giải quyết và giải thích những vật dụng bạn sẽ sử dụng để minh họa công việc.

2) Trình bày phương pháp cũ.

3) Đưa ra Bảng Phân tích Phương pháp hiện tại và đọc những chi tiết.

4) Giải thích thông tin và ý tưởng nào mà bạn có được từ những câu trả lời cho những câu hỏi trong Bước 2.

5) Giải thích làm thế nào mà bạn loại bỏ, kết hợp, sắp xếp lại, và đơn giản hóa các công đoạn khi triển phương pháp mới trong Bước 3.

6) Trình bày phương pháp mới.

7) Giải thích cách bạn sử dụng Bước 4 để ứng dụng phương pháp mới vào thực tế.

8) Tổng hợp lại những cải tiến trong công việc của bạn.

Yêu cầu thành viên trong nhóm theo dõi phần trình bày với thẻ Kỹ năng Cải tiến Phương pháp trước mặt họ.

1) Kiểm tra để đảm bảo mỗi ý của các bước đều đã được xem xét.

2) Ghi lại các chú ý cho những bình luận mang tính xây dựng và cho những câu hỏi sau khi phần trình bày kết thúc.

3) Sẽ không có thảo luận trong suốt phần trình bày, chỉ đặt câu hỏi khi thấy có điểm nào không rõ ràng.

3.3.3. Học viên thực hành thứ nhất

1) Hỏi người học viên: “Đây có phải là sự cải tiến mới”? Bạn đã làm phân tích cho phương pháp mới và phương pháp cũ chưa?

2) Nếu một trong hai câu trả lời là “Không”, gọi người xung phong thứ 2.

3) Yêu cầu người xung phong tuân theo quy trình đã được nêu lên ở phần trước

3.3.4. Cách đánh giá phần thực hành của học viên

1) Khen ngợi Học viên với mỗi ý tốt, áp dụng hợp lí Phương pháp 4-Bước.

2) Hỏi các Học viên khác xem họ có câu hỏi nào cho phần trình bày hoặc cải tiến nào muốn bổ sung hay không?

3) Thảo luận về mỗi ý của 4 -Bước và cách nó giúp GS tạo ra sự cải tiến.

4) Nhấn mạnh: Nếu có sự giúp đỡ của cấp dưới thì sẽ khen thưởng thế nào?

5) Đảm bảo bạn không tỏ thái độ của một chuyên gia. Bạn nên chỉ dẫn dắt cuộc thảo luận

6) Về câu hỏi liên quan đến chính sách của công ty, GSV nên tham khảo cấp trên của họ.

8) Ghi lại những cải tiến trên mẫu “Giám sát thực hành Kỹ năng Cải tiến Phương pháp”.

3.3.5. Đặt câu hỏi đến từng chi tiết

1) Nhấn mạnh sự quan trọng của việc tuân theo quy trình đặt câu hỏi cho mỗi chi tiết.

2) Nhấn mạnh sự cần thiết của việc giữ lại ý tưởng bất chợt và ghi chú chúng trên tờ phân tích.

3) Sự cải tiến tốt nhất chỉ được phát triển sau khi đặt câu hỏi cẩn thận và đầy đủ

4) Giải thích sự quan trọng của việc hoàn thành bước 2 trước khi bắt đầu bước 3

5) Nhấn mạnh sự quan trọng của việc đặt câu hỏi đầy đủ như trong ý 2 của bước 2 và làm cách nào mà điều đó ảnh hưởng đến những chi tiết của công việc.

3.3.6. Học viên thực hành thứ 2; 3; 4.

1) Sử dụng cùng 1 quy trình như với người đầu tiên.

2) Đảm bảo rằng tổng hợp một cách cẩn thận tất cả những cải tiến trong phần trình bày

3) Ghi lại những cải tiến trên mẫu “Giám sát thực hành Kỹ năng Cải tiến Phương pháp”.

4) Tiếp tục nhấn mạnh sự quan trong của việc phân tích.

5) Liệt kê tất cả chi tiết trên bảng để nhấn mạnh sự quan trọng của phân tích công việc.

6) Sử dụng cả phương pháp cũ và mới nếu cần thiết.

7) Chứng minh rằng một bảng phân tích chi tiết của phương pháp hiện tại giúp cho việc đặt câu hỏi và phát triển phương pháp mới dễ dàng và hoàn thiện hơn.

8) Tổng kết những cải tiến trong mỗi công việc. (sử dụng bảng đen)

3.4. Trình bầy đề xuất cải tiến

3.4.1. Trình bầy các đề xuất cải tiến ở Học phần 3

1) Yêu cầu các thành viên có phần trình bày ở buổi 2 đọc những đề xuất mà họ đã ghi lại

2) Nhắc lại là các đề xuất, bảng phân tích. Các ví dụ phải được tập hợp để xin để phê duyệt và đưa vào áp dụng.

3) Ghi lại kết quả về những cải tiến trên Bảng đề xuất.

3.4.2. Phân công học viên trình bầy trong Học phần 4

1) Yêu cầu các học viên nói với bạn cách họ dự định sẽ làm để tuân theo Phương pháp 4-Bước.

2) Kiểm tra người khác trong nhóm để đảm bảo rằng tất cả đang phát triển một công việc và tất cả đang sử dụng Phương pháp 4-Bước.

3) Mời bất kì người nào muốn thực hành ở lại sau khi kết thúc buổi học.

3.4.3. Tóm tắt và Kết thúc học phần

1) Chỉ ra những điểm tốt trong mỗi phần trình bày và khen ngợi các nhóm về quá trình làm việc của học viên.

2) Nhấn mạnh tính cấp thiết của việc cải tiến sản xuất, giá trị của thời gian để phát triển một Phương pháp mới giúp tiết kiệm thời gian, máy móc và nguyên vật liệu.

3) Nhắc nhở các nhóm rằng những cải tiến tương tự sẽ giúp chúng ta tiến gần hơn tới việc cải tiến liên tục.

6.4. JMT – Học phần 4: Phát triển Phương pháp mới

Bảng 6.11: Nội dung JMT – Học phần 4

STT	NỘI DUNG HỌC PHẦN 4
4.1	Mở đầu
4.1.1	Mở đầu Học phần
4.1.2	Ôn nội dung chính Học phần 3
4.2	So sánh Kaizen và Phương pháp 4 – Bước Cải tiến PP làm việc
4.2.1	Bảng so sánh Kaizen và Phương pháp 4 – Bước
4.3	Thực hành Phương pháp 4 – Bước
4.3.1	Nhấn mạnh bước 3 trong suốt quá trình
4.3.2	Học viên thực hành
4.3.3	Trình bày đề xuất ở buổi 3
4.3.4	Ôn lại Phương pháp Chỉ dẫn việc
4.3.5	Tổng kết và kết thúc

4.1. Mở đầu

4.1.1. Mở đầu học phần

1) Biểu lộ sự cảm kích của bạn với sự hứng thú và nhiệt tình của các nhóm.

2) Khen ngợi những người đã trình bày các cải tiến có tính xây dựng ở Buổi 3.

3) Nhấn mạnh tính cần thiết phát triển những cải tiến và hành động để chúng được đưa vào áp dụng trong thực tế.

Hỏi xem có cải tiến nào ở Học phần 2 và 3 đã được áp dụng hay chưa?

CHÚ Ý – Đây sẽ là một vài việc cụ thể mà bạn sẽ thảo luận với đại diện của nhà máy.

4.1.2. Ôn lại nội dung cơ bản của Học phần 3

Mục đích của Phương pháp 4-Bước: Phương pháp để cải tiến 1 công việc.

Yêu cầu các Học viên nêu ra 4 bước và những ý chính của mỗi bước.

1) Bước 1: Phân tích công việc

2) Bước 2: Đặt câu hỏi cho từng chi tiết

3) Bước 3: Phát triển phương pháp mới

4) Bước 4: Áp dụng Phương pháp mới

Chỉ ra những sự vận dụng tốt 4 – Bước trên trong các bài trình bày trong Học phần 3

4.2. So sánh các bước thực hành trong Kaizen và Phương pháp 4 – Bước Cải tiến Phương pháp làm việc

Bảng 6.12: So sánh Kaizen và PP 4 – Bước Cải tiến PP làm việc

KAIZEN

Bước 1: Lựa chọn đối tượng cải tiến

Bước 2: Đánh giá hiện trạng và xác định mục tiêu cải tiến

Bước 3: Thu thập và phân tích dữ liệu để xác định nguyên nhân

Bước 4: Dự kiến giải pháp dựa trên dữ liệu thu thập

Bước 5: Thực hiện giải pháp

Bước 6: Kiểm tra kết quả

Bước 7: Đưa ra tiêu chuẩn để ngăn ngừa tái xảy ra sai lỗi

Bước 8: Xem kết quả và chuẩn bị cho dự án cải tiến tiếp theo.

PHƯƠNG PHÁP 4 – BƯỚC

Bước 1: Phân tích công việc

Bước 2: Đặt câu hỏi đến từng chi tiết

Bước 3: Phát triển phương pháp mới

Bước 4: Áp dụng phương pháp mới

4.3. Thực hành phương pháp 4 – Bước

4.3.1. Nhấn mạnh Bước 3 trong quá trình thực hành của học viên

1) Loại bỏ tất cả các chi tiết không cần thiết sẽ giảm sự lãng phí. Việc này sẽ tiết kiệm sức lao động, máy móc cũng như nguyên vật liệu khi trở nên khan hiếm.

2) Kết hợp và sắp xếp lại những chi tiết nhằm giảm thiểu việc vận chuyển và kiểm tra.

3) Đơn giản hóa tất cả các chi tiết cần thiết bằng cách áp dụng những quy tắc trên thẻ hướng dẫn làm cho công việc dễ dàng hơn và an toàn hơn cho người vận hành.

4) Vì thế, chúng ta có thể sản xuất nhiều hơn các sản phẩm chất lượng trong thời gian ngắn hơn bằng cách sử dụng hợp lý nhất nguồn nhân lực, máy móc và nguyên vật liệu sẵn có.

4.3.2. Học viên thực hành

4.3.3. Trình bầy các đề xuất cải tiến trong Học phần 3

1) Yêu cầu các thành viên có phần trình bày ở buổi 3 đọc những đề xuất mà họ đã ghi lại

2) Nhắc lại là các đề xuất, bảng phân tích. Các ví dụ phải được tập hợp để xin để phê duyệt và đưa vào áp dụng.

3) Nhắc nhở các nhóm về tầm quan trọng của việc khen thưởng nếu cần thiết

4) Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tiếp tục tìm kiếm những cách tốt hơn.

5) Ghi lại kết quả về những cải tiến trên Bảng đề xuất.

4.3.4. Ôn lại Phương pháp chỉ dẫn việc

1) Nhấn mạnh tâm quan trọng của việc hướng dẫn người công nhân một cách phù hợp. Không hướng dẫn người công nhân một cách phù hợp đồng nghĩa với việc làm hỏng phương pháp mới.

2) Đảm bảo rằng phương pháp mới được thực hiện một cách chính xác, hướng dẫn các công nhân một cách cẩn thận – tuân theo Phương pháp Chỉ dẫn việc.

3) Yêu cầu các thành viên nêu bạn 4 điểm chính của chuẩn bị sẵn sàng và Phương pháp

4) Nếu các công nhân chưa học được, thì người hướng dẫn chưa hoàn thành nhiệm vụ hướng dẫn áp dụng với tất cả công việc. Hãy chắc chắn là phương pháp này được sử dụng bất cứ khi nào công nhân được hướng dẫn một phương pháp mới.

4.3.5. Tổng kết và Kết thúc

1) Mục đích tham gia chương trình: Thực hiện mục đích này sẽ giúp cho cá nhân bạn và bộ phận/ công ty có được 1 Phương pháp để cải tiến công việc tốt hơn.

2) Nhắc lại 4-Bước. Chắc chắn là tất cả các thành viên đều có thẻ hướng dẫn.

3) Tất cả những nguyên tắc cần thiết để cải tiến công việc đều có trên thẻ này, hãy giữ bên mình và sử dụng nó mỗi khi bắt đầu cải tiến phương pháp làm việc.

4) Những cải tiến trong phương pháp làm việc sẽ thực sự giúp bạn sản xuất nhiều hơn những sản phẩm chất lượng trong quãng thời gian ngắn hơn.

5) Sử dụng nó mỗi khi bạn có thể là bạn đã đóng góp rất nhiều cho công việc và công ty, những cải tiến mà bạn tạo nên là sẽ là phần thưởng cho bạn cũng như cho công ty.

6) Hãy dành thời gian để tìm hiểu mỗi công việc. Khuyến khích những người khác sử dụng phương pháp này như vậy họ có thể giúp bạn trong cải tiến công việc.

7) Trách nhiệm của các thành viên nhóm:

Hãy áp dụng cải tiến các công việc ngay khi bạn trở về bộ phận.
Kỹ năng này chỉ mang lại giá trị khi áp dụng mỗi ngày với mỗi công việc.
Mỗi Học viên hãy phân tích và đặt câu hỏi ít nhất một công việc mỗi tuần.
Hãy phát triển cũng như áp dụng các cải tiến trong công việc nhiều nhất có thể.
Yêu cầu lãnh đạo công ty đảm bảo ủng hộ và đưa vào thực hiện những đề xuất hợp lí một cách nhanh chóng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu từ hơn 40 năm nghiên cứu TWI của Bậc thầy TWI – Bùi Hồng Cẩm.
Các nguồn tài liệu từ The training within industry program, Job Instruction Training, Job Relations Training, Job Methods Training, nhà xuất bản Enna Products Corporation, 2009.
https://www.allaboutlean.com/

Đào tạo trong Công nghiệp

1.1.3. Các loại vấn đề tại nơi làm việc

1.1.1 Các vấn đề trong quan hệ công việc của giám sát

1.1.2 Con người không giống cái máy

1.1.3 Giám sát viên thường khó khăn để nhận được sự hợp tác

1.1.4 Sơ đồ quan hệ trách nhiệm của Giám sát viên với nhân viên

1.1.5 Nền tảng mối quan hệ tích cực

Vấn đề của anh Ba

Sử dụng Phương pháp 4 – Bước để đánh giá cách xử lý vấn đề của GSV

Tóm tắt nội dung chính của học phần 1

Hai nguyên tắc hành xử của Giám sát viên giỏi

Thảo luận về cách mà vấn đề nảy sinh

Các vấn đề trong quan hệ công việc

Hướng dẫn thực hành cho Học phần tiếp theo

1.1.3. Các loại vấn đề tại nơi làm việc

Sản phẩm nổi bật

Sản phẩm liên quan

Sản xuất đúng thời điểm – JIT và Nhóm chất lượng – QCC

Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001

Quản lý năng lực phòng thử nghiệm